Ciągłe usprawnianie się

Ciągłe usprawnianie to jeden z filarów efektywnego działania i dowożenia wyników w wielu firmach. I jest to uznawane jako pewnik w różnych metodykach, ale w praktyce cały czas pojawia się pytanie: „Po co to robić?”. Nie przedstawiamy żadnych skomplikowanych teorii, zamiast tego skupiliśmy się na racjonalnych i praktycznych argumentach za usprawnianiem procesu. Dowiesz się jak stopniowe udoskonalanie pracy przekłada się na realne korzyści na trzech poziomach: pracownika, lidera oraz całej organizacji.

Obejrzyj nagranie

FAQ: Ciągłe usprawnianie się

Po co się usprawniać skoro procesy w firmie już jakoś działają?

Brak ciągłego usprawniania powoduje, że organizacja stoi w miejscu, podczas gdy jej branża ewoluuje. Usprawnianie to nie tylko usuwanie awarii ale świadome ułatwianie sobie pracy, podnoszenie efektywnosci – zanim pojawią się problemy.

Jakie korzyści z ciągłego usprawniania ma pojedynczy pracownik?

Pracownik wykonuje swoje zadania szybciej, łatwiej i w lepszej jakości. Dzięki usuwaniu niedogodności praca jest płynniejsza i mniej frustrująca. Członek zespołu czuje też, że ma wpływ na własne środowisko pracy.

Co zyskuje menedżer, gdy jego zespół regularnie poprawia swoje działania?

Menedżer rzadziej gasi pojawiające się pożary i ma mniej codziennych interwencji. Ma więcej czasu na pracę strategiczną i ma możliwość budowania sprawnego zespołu.

W jaki sposób usprawnienia na poziomie zespołów przekładają się na wynik całej organizacji?

Drobne poprawki w zespołach obniżają koszty wykonania pracy i skracają czas realizacji zadań. Dzięki temu firma może sprawniej realizować swoją strategię i poprawiać wynik finansowy.

Czy korzyści z usprawniania dla pracownika, menadżera i firmy nie wykluczają się wzajemnie?

Nie, w dobrze prowadzonym procesie usprawniania występuje synergia. Zmiana, ułatwiająca codzienne zadania pracownikowi, automatycznie przekłada się na lepszą sprawność zespołu i wyższą efektywność całej organizacji.

Jakie błędy najczęściej popełnia się przy ustalaniu usprawnień?

Częstym błędem jest zatrzymywanie się na ogólnych deklaracjach typu: „będziemy bardziej uważni” czy „poprawimy komunikację”. Skuteczne usprawnienie wymaga konkretnych ustaleń i namacalnych zmian w procesie.

Co może zrobić lider, jeśli zespół sam z siebie nie inicjuje żadnych zmian?

Lider powinien samodzielnie zdiagnozować problem i zrealizować pierwszy, zdecydowany krok. Wprowadzenie pierwszej udanej zmiany przełamuje zastój i daje impuls, który zachęca resztę zespołu do zgłaszania własnych pomysłów.

Jak wpleść usprawnianie w codzienne rutyny zarządcze?

Najprościej jest zrobić z tego stały element cyklicznych spotkań lub raportów. Pytanie o to, co można zrobić lepiej, powinno stać się stałą normą, a nie wydarzeniem wywoływanym tylko po wystąpieniu kryzysu.

Jaka jest rola lidera w procesie usprawniania oprócz stawiania wymagań?

Lider nie tylko oczekuje poprawek, ale dba o ich kontynuację oraz docenia starania zespołu. Zauważenie i świętowanie nawet małych wygranych buduje motywację i daje paliwo do dalszych zmian.

Od czego najprościej zacząć usprawnianie bez wdrażania skomplikowanych modeli?

Wystarczy zarezerwować czas na krótką dyskusję wokół jednego z prostych pytań (np. „Co możemy zrobić lepiej następnym razem?”) i zakończyć ją twardymi ustaleniami: kto, co i do kiedy zmieni.

Dodatkowe materiały na temat ciągłego usprawniania się

📄Transkrypcja podcastu „Ciągłe usprawnianie się”

Kuba: Niektóre firmy są poukładane w miarę nowocześnie, ale stoją w miejscu. Rok temu pracowały dokładnie tak samo, jak pracują teraz. Inne mają zaległości, można by powiedzieć, że pracują w dosyć nienowoczesnym stylu. Mają jakieś praktyki, które nie są już dzisiaj mainstreamem, ale krok po kroczku w swoim tempie idą w lepszą stronę. I tutaj chcemy mocno pochwalić koncept i zachęcić do stosowania konceptu nieustannego dążenia do poprawy.

Jacek: Poruszymy bardzo fundamentalny temat, czyli po co się usprawniać. Wiele osób przyjmuje to za absolutny pewnik. Metody i techniki, których zakładają z góry, że usprawnianie jest częścią pracy. Jednocześnie później spotykamy wiele zespołów i nawet menadżerów, którzy autentycznie w 2025 czy 2026 roku zadają nam pytanie „Po co się usprawniać?”.

Kuba: I bardzo ważne zastrzeżenie, czasami takie pytanie, po co się usprawniać, jest podszyte lekką ironią, albo jakimś złym doświadczeniem. W tym odcinku będziemy operować odpowiedzią na to pytanie na poziomie racjonalnym, a nie na poziomie satyry korporacyjnej. Co to znaczy satyra korporacyjna? Spotykamy się czasem z takim myśleniem, że ktoś tak wszystko usprawnił, że zanikła jego praca. Czy wyzerował się ze własnego etatu.

Tak dobrze wszystko usprawnił. Choć takie zjawiska mogą wystąpić, to jednak nie będziemy poruszać powiedzmy takiego ekstremum. Czyli będziemy operować w całym tym nagraniu na poziomie sensownego, krokowego usprawniania się, które firma docenia i które nie jest niebezpieczne dla osób, które się usprawniają.

Jacek: Spis treści na dzisiaj jest następujący. Opowiemy o usprawnianiu z perspektywy życia codziennego. Następnie powiemy o korzyściach z usprawniania się. Opowiemy o tym jak usprawnianie wygląda z perspektywy zespołów. Jak wspierać usprawnianie jako lider i jak w bardzo prosty sposób zastosować usprawniania, jak wprowadzić to w życie codzienne.

Kuba: I bardzo świadomie zaczniemy od usprawniania w życiu codziennym. Mamy tu na myśli życie codzienne z tej perspektywy zupełnie poza biznesowej. Podzielimy się z Jackiem wybranymi przykładami z naszego prawdziwego życia, poza zawodowego, poza profesjonalnego, żeby tutaj zastosować i pokazać.

Jacek: Z mojej strony jako przykład wybrałem bieganie. Bieganie w takim sensie bardziej podejścia do konkretnego już wyścigu. Konkretnego takiego wydarzenia jak bieg na 10 km, czy półmaraton, czy maraton. I prowadzę sobie notatki z każdego takiego biegu, gdzie zapisuję na bieżąco, zaraz po przebiegnięciu listę przemyśleń. Listę rzeczy, które zadziałały mi dobrze i o których chciałbym nie zapomnieć, kiedy będę kolejny raz biegł. Ważny dla mnie wyścig.

Z drugiej strony zapisuje sobie rzeczy, które nie do końca mi pasowały. Były problematyczne, które powodowały mi jakikolwiek dyskomfort na trasie. W szczególności w tych dłuższych dystansach. Nawet drobne rzeczy, nawet jakieś drobne detale, że coś tam uciska, że skarpeta lekko zaczyna obcierać palec. Czy coś niewygodnego się dzieje z okularami. Albo mam niedostatecznie dobrze przygotowane żele, które spożywa się w trakcie biegu.

No te rzeczy zaczynają w trakcie biegu bardzo mocno ciążyć. I gdy przeglądam sobie te moje notatki, to widzę, że jestem coraz bliżej tego perfekcyjnego setupu na bieg. Czyli wszystkie rzeczy mam przygotowane z wyprzedzeniem. One są rozłożone w bardzo konkretny, taki wizualny sposób na kanapie, na tej kanapie nie ma nic innego. Nie może tam być nic innego co by mogło mnie rozpraszać. Co mogłoby powodować, że nie do końca wiem co wziąć, a czego nie wziąć.

Tak samo mam dopracowaną torbę, którą oddaję do depozytu. Cały proces jedzenia w trakcie biegu, oraz nawet tak prostych rzeczy jak powinienem się grubo ubrać. Ile warstw powinienem założyć. Czy pomimo tego, że na początku biegu jest mi zimno w krótkim rękawku, powinienem dalej biec w krótkim rękawku? Czy może jednak powinienem się ubrać cieplej. Do tych rzeczy dochodziłem krokowo. Te pierwsze biegi były bardzo kiepsko przygotowane. Natomiast każdy kolejny bieg powodował, że było coraz lepiej, coraz pewnie się czuję. Generalnie nie wyobrażam sobie podchodzić, jak do tego podchodzę amatorsko. Ale jednak tak konkretnie do sportu, żeby nie wyciągać wniosków z tego co uczy mnie każdy bieg.

Kuba: Przykład ode mnie będzie związany z posiadaniem ogrodu, a dokładnie posiadaniem trawnika i jego koszeniem. Od paru lat mieszkam w domu, przy którym jest nieduży ogródek i między innymi trawnik. Ten trawnik musi być co jakiś czas koszony, nie wchodzimy w dyskusje ekologiczne, czy kwietna łąka jest lepsza, czy gorsza, ale jednak wybieram ten kawałek trawnika w miarę regularnie kosić. Coś co obserwuję na sobie, co jest tutaj tym właśnie życiowym przykładem ciągłego usprawnienia, to to jak przez kolejne lata to koszenie ciągle trochę poprawiam.

Z tak ujęcia liczbowego, gdy pierwszy raz kosiłem cały trawnik, gdy on gdzieś tam został przeze mnie założony, to takie koszenie zajmowało z półtorej godziny, a w porównywalnych warunkach, czyli ta sama powierzchnia, przy takim samym podejściu do sprawy obecnie się wyrabiam z tym trawnikiem w 45 minut. Ale to nawet nie chodzi o to tylko, że jest po prostu szybciej, ale też jest wygodniej, sprawniej i tak bym powiedział mądrzej dla mnie.

Czyli przez kolejne koszenia zastanawiam się, co jest takiego, co mogę zrobić jeszcze trochę lepiej, jeszcze lepiej sobie poukładać zadania. Ważny niuans w tym koszeniu zawsze proszę o to, żeby przynajmniej jeden z moich synów mi w tym koszeniu pomagał, więc jest cała sekwencja tego, jak możemy sobie rozdzielić robotę między sobą, gdy wy dwóch to robimy.

Odnosi mi skoszoną trawę, przenosi mi kabel do prądu, gdzieś tam przesuwa jakieś krzesła ogrodowe, żeby to koszenie nieustannie płynęło do przodu i taka w ogóle filozofia tego, że w zasadzie kosiarka ma się nie zatrzymywać i cały czas lecieć do przodu i kosić kolejne kawałki, ale też żeby nie wykonywać żadnych niepotrzebnych ruchów. Wszystkie te trudniejsze jak gdzieś zakamarki, ogródka też sprawnie przerobić, wyrobić i po prostu mieć to szybko z głowy. 

Kuba: I po co podajemy obaj takie przykłady, takie życiowe przykłady? Bo to jest pewna analogia tego, że nawet w takim zupełnie niezawodowym życiu można wykonywać ciągłe udoskonalenia, zastanawiać się, czy możemy zrobić coś lepiej, a nie tylko po prostu rutynowo powtarzać te same czynności. Czy to częściej realizowane jak trawnik, czy trochę rzadziej, ale też w miarę regularnie jak to dziecka startowanie w zawodach. Każdy z nas ma swoje własne przykłady, tylko trzeba je znaleźć i być może sprawnie pokazać je i zastosować jaka pewna analogia, gdy chcemy zainspirować swój zespół, swoją firmę, czy swoich kolegów i koleżanki do tego, żeby się usprawniać.

Jacek: Przejdziemy teraz do bloku, w którym powiemy o korzyściach z usprawniania się. Tutaj już przeniesiemy się trochę bardziej na płaszczyznę taką zawodową i widzimy te korzyści generalnie na trzech poziomach. Jaki jest ten pierwszy poziom Kuba?

Kuba: Pierwsza grupa korzyści materializuje się na poziomie pracownika, pojedynczej osoby, pojedynczego członka zespołu. Dzięki usprawnianiu się, dzięki ciągłym doskonaleniu sposobów pracy, narzędzi pracy i tego typu rzeczy, każdy pracownik może łatwiej robić swoje zadania. Łatwiej, w sensie mniej wysiłkowo, prościej, często też szybciej, często w wyższej jakości, co ma spore znaczenie, bo ta słabsza jakość może być zarówno frustrująca, jak i też powodować niepotrzebne dodatkowe ruchy związane z tym, że trzeba coś później poprawić.

Praca może być bardziej płynna. To też ma spore znaczenie, że po prostu sprawnie idzie do przodu, a nie ma jakichś takich przestojów, przeskoków czy jakichś nieregularności. Praca co do zasady może być mniej frustrująca i też ważny aspekt taki motywacyjny. Dzięki usprawnianiu się jest wpływ pracownika na to, że usuwane są niedoskonałości w działaniach danej osoby. Czyli spora pula takich przymiotników, część z nich występuje prawie zawsze, w wybranych usprawnieniach część występuje okazjonalnie, ale jest w sumie sporej ilości korzyści.

Jacek: Drugi poziom korzyści to korzyści z usprawniania się dla menadżera. Tutaj przede wszystkim zespół może funkcjonować sprawnie. Nie popełnia tych samych błędów. Czyli to co nie wyszło wyciągane są z tego wnioski i kolejnym razem robione jest to lepiej. Całość działa efektywnie więc, albo więcej wartości, albo ta sama wartość, może trochę mniejszym kosztem pracy.

Co istotne też, najprawdopodobniej w takim zespole, w takim środowisku, które się usprawnia, potrzebne będzie mniej interwencji menadżerskich, mniej pożarów do ugaszenia, co powoduje, że menadżer zyskuje przestrzeń na pracę strategiczną, taką bardziej długoterminową, a nie tylko od problemu do problemu. I taki aspekt też, można powiedzieć, marketingu wewnętrznego w ramach organizacji, dobrze, sprawnie, nieustannie ulepszający się zespół, bardzo dobrze świadczy o menadżerze.

Kuba: Jest ta warstwa najwyższego rzędu, czyli korzyści z usprawniania się dla organizacji jako całości. Firma dzięki temu, że składa się z zespołów, które ciągle się usprawniają, poprawia po prostu swój wynik finansowy. Czyli te wszystkie usprawnienia składają się albo na niższy koszt wytworzenia, obsługi procesu, cokolwiek co te zespoły realizują. No bo dzięki usprawnieniu, najczęściej też przy okazji wychodzi taki właśnie efekt korzystny. Oszczędności albo efekt korzystny dla zwiększania przychodów. Firma też dzięki temu, że zespoły są sprawne, osiąga zakładane cele i realizuje w sprawny sposób, założoną przez management czy grupę sterującą, sprawnie realizuje strategię.

Jacek: I co ważne, ta lista to nie jest albo albo. Właściwie na każdym z tych poziomów można działać równolegle. I następuje tutaj również efekt synergii, czyli przykładowo dobre usprawnienia na poziomie pracownika, składają się też na korzyści dla zespołu, w którym funkcjonuje, ale też dla całej firmy.

Kuba:To przejdźmy do następnego rozdziału, czyli usprawnianie w życiu zespołów. Zaczęliśmy od dwóch przykładów z naszego życia takiego prywatnego, ale mamy też całą masę przykładów i będziemy w tym nagraniu konsekwentnie kontynuować wątek dzielenia się przykładami, tym razem przykłady z prawdziwych zespołów, z którymi mieliśmy do czynienia w przeszłości. Pokażemy trzy przykłady, moglibyśmy pewnie opowiadać o trzydziestu.

Są one dość wybrane losowo z całej masy naszych doświadczeń. W szczególności chcę zastrzec, że to nie jest tak, że to są te dokładnie trzy praktyki, te zastosuj jako gotowce na usprawnianie się. Tylko bardziej chcemy pokazać raczej przykłady, czy ewolucji, czy jakiejś takiej wyraźnej zmiany. Bo wybraliśmy takie przykłady, które są związane z taką trochę głębszą zmianą, a nie tylko jakieś takie prostsze ustalenie. Typu: będziemy bardziej uważni następnym razem, albo komunikujmy się lepiej w przypadku kryzysowym. Więc tutaj posłuchaj tych przykładów bądź z nami, pamiętaj, że to są dosyć losowe rzeczy wybrane, ale jednak takie trochę większe.

Jacek: Pierwszy przykład z mojej strony dotyczy reorganizacji sposobu funkcjonowania zespołów. Początkowo wyglądało to w taki sposób, że osoby realizujące projekty funkcjonowały w biurze na różnych piętrach. Developerzy na trzecim piętrze, osoby zajmujące się front-endem na czwartym piętrze, osoby odpowiadające za jakość na szóstym piętrze. No i jakakolwiek próba dogadania się, skomunikowania, sprawdzenia razem czegoś była realizowana po prostu przez Jirę jako pewne tam komentarze do jakichś tam konkretnych zadań.

No i oczywiście nie był to zbyt efektywny sposób współpracy. Co więcej, no nie można powiedzieć, że pomiędzy osobami, które były przypisane do konkretnych projektów z różnych pięter powybierane osoby, że tam się tworzyła jakaś więź, jakieś zaufanie, jakiś zespół. Raczej to była grupa osób przypisana, nawet powiem tak bardziej brutalnie zaalokowana na potrzeby konkretnych projektów realizowanych przez organizację. W pewnym momencie została podjęta decyzja, żeby zmienić jednak sposób funkcjonowania i osoby zarządzające firmą mocno zainspirowały się koncepcją tworzenia interdyscyplinarnych zespołów.

Czyli zespołów, które posiadają wszystkie potrzebne kompetencje, które są potrzebne do zrealizowania konkretnego projektu czy wytworzenia konkretnego produktu. W efekcie te osoby pierwotnie porozrzucane po różnych piętrach faktycznie, fizycznie usiadły w jednym pokoju, na jednej przestrzeni. To była taka przestrzeń open space’owa, ale jednak tak trochę takimi ruchomymi elementami bardziej wydzielona, taka trochę powiedziałbym zamknięta, bez drzwi. Ale jednak można było powiedzieć, że jest to taka przestrzeń w miarę spokojna dla zespołu. Można tam było i pracować w skupieniu. I jednocześnie przestrzeń ta też pozwalała na to, żeby się spotkać, żeby ze sobą porozmawiać. No i tak naprawdę to wszystko było, te opcje były na wyciągnięcie ręki. I niesamowite dla mnie zawsze było obserwować tą zmianę będąc częścią tego zespołu, jak bardzo usprawniła się komunikacja.

Od pisania na Jirze, czekania aż ktoś odpisze, obserwowania też jak te komentarze są źle odbierane czasem jako pewne zarzuty. Więc te odpowiedzi na te komentarze też były w takim stylu obronnym do sytuacji, gdzie developer razem z QA dosłownie siedzą obok siebie. Więc jedno poklepanie po ramieniu powodowało, że jedna osoba do drugiej podjeżdżała krzesłem i od razu mogli patrzeć na ekran, wspólnie rozwiązywać jakiś problem. No i generalnie ten czas od odkrycia problemu do momentu, kiedy już wspólnie część ekipy rozwiązuje razem ten problem po prostu drastycznie się skróciła. I oczywiście ten aspekt komunikacyjny to jest tylko jeden z przykładów tego, co się polepszyło, ale myślę, że to było tak bardzo mocno widoczne, że w pewnym sensie tylko poprzez to, że zmieniliśmy konfigurację przestrzenną dla tego zespołu, komunikacja tak naprawdę eksplodowała, wystrzeliła. Rzeczy, które normalnie byśmy realizowali całe dnie, były tak naprawdę realizowane w ciągu dosłownie kilku minut.

Kuba: Jacka, przykład był bardzo konkretny, czyli w tej historii, choć Jack nie wymieniał, ci ludzie mają swoje imiona. Ja powiem taki trochę bardziej zgeneralizowany, bo ten akurat mi się trafiał w wielu organizacjach różnych od siebie, więc tutaj jest pewien gotowiec. Moja historia będzie o zgłaszaniu błędów. Myślę, że potrafisz sobie wyobrazić, albo sama jesteś w takiej sytuacji, że często przepracowanie zgłoszonego błędu do systemu produktu czy gotowego oprogramowania to potrafi być mordęga. Zwłaszcza jeśli system zgłaszania czy proces zgłaszania jest nie poukładany, bo w wielu firmach jest nie poukładany lub jest nie poukładany w wystarczającym stopniu.

I okazuje się wtedy, że analiza błędu, odtworzenie, powtórzenie tego błędu, w ogóle zrozumienie o co chodzi tej osobie, która zgłasza ten błąd zajmuje więcej czasu niż faktyczne rozwiązanie tego błędu, co może generować dwa skrajne przypadki. Z jednej strony trochę zbyt pochopne odrzucanie błędów. Na zasadzie u mnie problem nie występuje, nie wiem o co ci chodzi, zamykam tiketa. No albo w drugą stronę właśnie takie nadmierne zagrzebanie się w problem, niepotrzebna dodatkowa komunikacja, czekanie na odpowiedź ze strony zgłaszającego pogłębienie jakichś przykładów. I to wszystko potrafi być frustrujące, czasochłonne, powodujące złe emocje zarówno ze strony zespołu jak i ze strony czy klientów. Czy użytkowników systemu.

No i zmiana, na którą wiele firm się decyduje, do której wiele firm w końcu dorasta, to usystematyzowanie sposobu zgłaszania błędów. Stworzenie jakiegoś pożądanego szablonu na zgłoszenie błędów, poproszenie tego, kto zgłasza ten błąd, żeby zawrzeć zestaw niezbędnych informacji, które być może, zwłaszcza tej osobie, która jest trochę niefachowa, nawet do głowy nie przyszło, że musi podać wersję przeglądarki, numer wersji systemu, na której czy aplikacji pracuje, czy poproszenie o to, żeby zwrzucić jakieś screeny, czy po prostu usystematyzować to zgłoszenie na zasadzie dostałem to, a spodziewałem się tego, upracowałem na takim a takim użytkowniku, robiłem taki a taki proces, czy taki a taki ID, jakieś wywołania czegoś tam.

Więc tutaj w wielu, wielu organizacjach trzeba się nieźle napracować, ale w efekcie dzięki temu, że ten proces jest usystematyzowany, jakoś może też narzędziowo zaszyty, osoba, która analizuje błąd, dostaje w miarę kompletne informacje. Może też ewentualnie w kontynuacji jakiejś komunikacji, po prostu powołać się na jakieś brakujące informacje i poprosić o to, żeby jednak je uzupełnić. System jest jakby przejrzysty i też pozwala na sprawny rozwój, rozwiązanie ewentualnych błędów.

Jacek: Trzeci przykład taki trochę bardziej produktowy. Współpracowałem z pewną firmą, która funkcjonowała w taki sposób, że pomysły, które z różnych stron spływały do zespołów i były przyjmowane do realizacji w formie mniejszych lub większych projektów były wytwarzane, a następnie oddawane na systemy produkcyjne, gdzie użytkownicy, którzy korzystali z tych produktów komentowali zarówno poprzez Customer Support, jak również na ogólno takich dostępnych forach związanych z tego typu produktami.

Co powodowało, że wiele oczekiwań ze strony osób zarządzających, że konkretny projekt przyniesie jakieś konkretne rezultaty czy wiara w to, że ludzie będą bardzo mocno entuzjastycznie nastawieni, zadowoleni z tych zmian. Niestety tak się nie działo i bardzo często było sporo zawodu. Zarówno po stronie organizacji, że to jednak nie zagryzło tak jakby mogło, a z drugiej strony też użytkownicy również narzekali. Pomysł, na który firma się zdecydowała, to pokazywanie na bardzo wczesnym etapie prototypów rozwiązań takiej pewnej wyselekcjonowanej grupie zaufanych klientów. To czasem byli klienci, czasem byli użytkownicy, więc to był taki ciekawy mix osób, którym można było pewne koncepcje w bardzo tani sposób, co należy tutaj podkreślić i pokazać.

I w efekcie wiele z takich pomysłów, które z perspektywy firmy wydawały się dobre, po bardzo szybkim, sprawnym, niedużym kosztem zderzeniu z osobami, które faktycznie będą z tego korzystać, albo z osobami, które bardzo dobrze rozumieją, jak funkcjonują użytkownicy, okazywało się, najczęściej, że pomysł powinien zostać dopracowany, zmieniony, usprawniony. Czasem też się zdarzało tak, że cała koncepcja pewnego pomysłu trafiała do kosza. Natomiast było to realizowane dosyć sprawnie, przy niedużych nakładach, no i można było uniknąć tego, że firma nie wchodziła w długotrwałe projekty, które de facto były w pewnym sensie skazane na niepowodzenie.

Kuba: Ok, to pokazaliśmy przykłady z życia codziennego, przykłady z życia zespołów i argumenty racjonalne za tym, jaki jest sens i korzyść z usprawniania się. To jeszcze dwa punkty na temat tego, jak to faktycznie wprowadzić w życie, albo jak wspierać czy pogłębiać usprawnianie się. Zaczniemy od perspektywy liderskiej. Co lider może zrobić? Jak może wspierać usprawnianie w swojej organizacji lider, czy to zespołów, czy to części organizacji?

Jacek: Pierwsza wskazówka dla lidera. Samodzielnie zainicjuj pierwszą zmianę. Sporo mamy dzisiaj z Kubą przykładów, nie inaczej będzie też w tym przypadku. Współpracowałem ostatnio z liderem, który dołączył do organizacji i przejął pewną grupę osób, które pracują w różnych projektach nad podobnymi produktami. I po szybkiej diagnozie z jego strony, dlaczego zespoły nie dowożą tak skutecznie jak mogłyby, zaproponował bardzo konkretny standard, bardzo konkretne rozwiązanie i oczekuję, że ten standard, to co zaproponował, będzie przez te osoby, a w konsekwencji też przez zespoły respektowane.

Kuba: I tutaj uogólniając to, co Jacek wspomina, dlaczego wymieniamy tę rzecz na pierwszym miejscu, to taka rada, że czasami do zmiany potrzeba pierwszego, mocnego, wyraźnego kroku. Jeśli organizacja nie ma kultury ciągłego doskonalenia się, albo ta część organizacji jakaś tak się zastała i dawno już się nic nie zmieniało, to możemy się nie doczekać, żeby pojawił się nie wiadomo skąd pierwszy impuls. Więc jeśli jesteś liderem takiej organizacji i czujesz, że jest potrzeba, żeby się ciągle zmieniać, a zmienianie się nie dzieje, to nasza rada, zrób taką diagnozę, tak jak Jacek o tym powiedział i zaproponuj tą zmianę.

Aktywnie zaimplementuj ją. Pokaż konkretne rozwiązanie, zaproponuj konkretną praktykę, technikę, cokolwiek to jest. My tutaj specjalnie trochę uogólniamy, żeby to nie było o tym, że wprowadź tam otwieranie drzwi lewą ręką, tylko raczej po prostu cokolwiek by to nie było. Nasza rada jest taka po prostu to zajmij i wprowadź, jakby wprowadź energię do swojego zespołu uruchom pierwsze zmiany. Po tym pierwszym usprawnieniu prawdopodobnie nadejdą kolejne. Być może z czasem ta energia będzie też inicjowana przez inne osoby, ale czasami tutaj i ten punkt jest z naszej strony tutaj mocno rekomendowany. Po prostu pewne zmiany trzeba uruchomić i potem zatroszczyć się o to, żeby kolejne osoby podjęły temat pogłębiania usprawnień.

Kuba: Druga rada dla lidera, jak wspierać usprawnienia, wprowadź usprawnianie do rutyn twojego zarządzania. Ten przykład będzie z mojego epizodu jako pracownika, gdy mój ówczesny przełożony Bartek, bo tak było mu na imię, chociaż nikt do niego nie mówił, ale pozdrawiam go bardzo serdecznie, częścią jego metody raportowania, która w tym przypadku polegała na tym, że na koniec każdego tygodnia mieliśmy napisać krótkiego maila na temat tego, co udało nam się zrobić w tym tygodniu, czego się spodziewamy, czy co planujemy zrobić na następny tydzień. I trzecia część tego maila to było takie bardzo otwarte pytanie, co możemy zrobić lepiej jako zespół, jako on, jako lider, żeby pracowało się lepiej.

I on faktycznie czytał te wszystkie maile od wszystkich kolegów i koleżanek z mojego zespołu i spodziewał się i jakby podążał za wątkami, które podsuwamy. Czasami to były propozycje zmiany w procedurach, jakieś zmiany w narzędziach, czasami coś grubszego, jakiegoś takiego politycznego, czy ułożenia naszej pracy. Wtedy byliśmy odpowiedzialni za koordynowanie projektów, więc siłą rzeczy byliśmy bardzo przekrojowo przez całą organizację dotykani różnymi niedoskonałościami, ale coś, co on nam propagował, coś, co bardzo wspierał, coś, co później też propagował z powrotem do zespołu i reszty firmy, to koncepcja tego, że w zasadzie każdy członek naszego ówczesnego zespołu miał jeden lub więcej pomysłów na to, co możemy zmienić.

Część z nich wchodziła błyskawicznie do zmian w zasad naszej pracy, część wymagała jakichś tam dłuższych prac czy jakiejś polityki, ale bardzo fajnie na własnej skórze poczułem, że dzięki temu, że on co tydzień dostaje sygnały, co może być lepiej, oczekuje tego, to po pierwsze faktycznie się coś zmieniało, więc ja miałem korzyści jako pracownik również z tego, że on tak na mnie zarządzał, ale również gdzieś tam zarażał mnie tym myśleniem, że kurczę, na koniec tygodnia będę musiał zastanowić, co możemy robić lepiej, więc dostrzegam te rzeczy i ich nie ignoruję.

Jacek: No i słuchając opowieści Kuby, uogólniając to, co mówi, to na pewno tutaj istotnym elementem jest to, że usprawnianie się stało się taką naturalną częścią procesu raportowania. Była to rzecz absolutnie cykliczna, powtarzalna. To była po prostu norma, że o takich rzeczach rozmawiamy, że menadżer takie rzeczy chce słyszeć. Więc jest to dokładna odwrotność takiego bardzo przypadkowego rozmawiania o usprawnieniach. Najczęściej takie przypadkowe rozmawianie wynika z tego, że coś się wysypało, coś nie wyszło, była jakaś awaria, coś bardzo mocno poszło nie tak. Natomiast tutaj bardzo fajnie widać takie metodyczne podejście, co tydzień, ja się spodziewam, że tam być może nie były jakieś rewolucyjne zmiany usprawnieniowe, takie wywracające wszystko do góry nogami, a raczej się spodziewam takich właśnie małych, drobnych kroków, pomysłów zbieranych z całego zespołu, które następnie były w jakiś sposób analizowane przez menadżera, a następnie wprowadzane w życie.

Jacek: Trzecia porada, inspiruj do zmian, które widzisz ze swojej perspektywy. Tu znów opierając się na przykładzie, również sięgnę do mojej przeszłości jako pracownik. Jeden z menadżerów, z którym pracowałem podczas spotkań jeden na jeden, miał bardzo konkretną strukturę spotkania. Interesowało go co u mnie, czym się zajmuję, jakie mam problemy. Spędzaliśmy chwilę czasu rozmawiając o tych rzeczach, a następnie takim też stałym punktem, podobnie trochę jak w tej poprzedniej historii Kuby, miał taką swoją sekcję, w której dzielił się zaobserwowanymi zjawiskami, przemyśleniami, przede wszystkim rzeczami, które widział ze swojej perspektywy.

Perspektywy właściwie głównego zarządzającego firmą. I mówił mi te rzeczy, bo ja po prostu będąc odpowiedzialnym za pewien fragment zarządzania organizacją, po prostu nie miałem tak szerokiego i tak pełnego kontekstu jako on. Więc były to rzeczy, które podsuwał, których opowiadał, które nie były jakoś tak wprost adresowane na zasadzie dokładnie to i to powinieneś zrobić, a raczej mierzymy się z takim i z takim problemem, on jest powiązany z takimi i takimi sprawami. No i czasem dostawałem konkretną podpowiedź w którą stronę może to iść. Czasem wspólnie zastanawialiśmy się co można z tym zrobić, ale to co było powtarzane to na pewno to, że czułem taką zewnętrzną inspirację i dostawałem taki można powiedzieć widok z lotu ptaka, który z kolei mi pomagał lepiej odnaleźć się w mojej roli.

Kuba: I dlaczego wrzucamy to do puli rekomendacji? Bo tak odwracając trochę tą dynamikę może się tak zdarzyć, że pracownik w takim codziennym pędzie w wykonywaniu swoich obowiązków niekoniecznie dostrzeże te potrzebne zmiany. Albo to co dostrzega nie będzie takiego kalibru jak widzisz ty jako lider czy liderka tego zespołu, tej części organizacji czy właśnie całej organizacji jaka w Jacka przykładzie.

Więc tutaj nie czekaj tylko na to co przyjdzie od pracownika, o czym był może ten mój poprzedni przykład, ale też widząc trochę szerzej, widząc trochę więcej, mając może też trochę bardziej unikalną taką szerszą, ale też trochę obiektywną perspektywę możesz podsuwać pewne pomysły. I to mogą być pomysły na wprost, tak jak Jacek mówi, to mogą być jakieś zaobserwowane trudności, które wymagają zajęcia się. To już jest twoja mądrość i twoja decyzja, ale w szczególności jeśli widzisz kim doskonałość to ją nazwij i inspiruj osoby z którymi pracujesz do tego, żeby to zmienić.

Kuba: Kolejny przykład, czwarta rekomendacja to nie ustawaj w oczekiwaniu ciągłych usprawnień. I tym razem przykład nie będzie z życia naszego biznesowego, tylko z serialu. Wiadomo, że serial to oczywiście fikcja, ale ta fikcja, która fajnie trafia. Nie każdy oglądał ten serial, ale mocno polecam serial The Wire, który ma kilka sezonów. Jednym z sezonów obserwujemy najpierw próby zostania burmistrzem, a w końcu zostanie burmistrzem Baltimore przez pewnego polityka, który po objęciu swojego urzędu zaprowadza zmiany. I między innymi jego hasłem wyborczym było to, że uporządkuje sprawy i wprowadzi nowe porządki.

No i między innymi można powiedzieć, może tak obrazowo grilluje swoich ludzi odpowiedzialnych za poszczególne aspekty funkcjonowania miasta. Tam pokazane są tak dosyć fajnie przebitki, że są gdzieś porozwalane place zabaw, cieknące hydranty, jakieś nieusunięte wraki aut z ulic w ogóle nieporządek w całym mieście. I ten burmistrz nieustannie w taki dosyć manipulacyjny sposób tego akurat nie polecam w realiach zawodowych, ale jednak pokazuje, że cały czas jest niezadowolony z tego, że widział jakiś wrak, że widział jakiś cieknący hydrant, że widział jakieś właśnie porozwalane huśtawki na placu zabaw. No i jego podwładni tam odpowiedzialni właśnie za jakieś wodociągi, za jakieś sprzątanie miasta próbują udowodnić, że usunęliśmy 100 wraków, naprawiliśmy 100 hydrantów, a on dalej konsekwentnie bardzo błyskawicznie drąży dalej i mówi, no ale ja nadal przejeżdżałem obok cieknącego hydrantu. Co w efekcie powoduje, i to jest tak oczywiście pokazane scenicznie, artystycznie, ale powoduje, że jednak się poprawia w tym mieście i jednak te porządki następują nowe.

Jacek: I ostatnia wskazówka dla lidera, doceniaj starania i świętuj i małe wygrane. Pracowałem z pewnym menadżerem, z którym przechodziliśmy przez dosyć duże i trudne zmiany HR-owe, które bardzo dużo wywracały, jeśli chodzi o procesy, w szczególności związane z wynagradzaniem. I to, na co zwróciłem uwagę, co może nie było takie oczywiste, a jednak z mojej perspektywy potrzebne, to to, że w tym całym natłoku prac związanych z tą zmianą, która była wieloetapowa i była trudna, ten menadżer potrafił docenić to, co zrobiliśmy. Wielokrotnie, w wielu kontekstach powtarzał, jak bardzo jest zadowolony z tej zmiany, jak bardzo się cieszy, że w ogóle weszliśmy na tą ścieżkę zmian, ile mu to czasu zdejmuje z głowy, ale też ile to ogólnie pomaga organizacji, jeśli chodzi o efektywność tychże procesów.

Więc to nie była jednorazowa akcja, to nie był jednorazowy komentarz, to nie był jednorazowy e-mail, a raczej wielokrotne powtarzanie w różnych kontekstach pewnych takich sygnałów wzmacniających, które dla mnie, dla pracownika były super ważne, super potrzebne. Pomimo tego, że widziałem, że ta zmiana ma sens, no to jednak usłyszeć z ust kogoś innego, w szczególności, jeśli to jest twój przełożony, takie po prostu słowa uznania, no były nie tylko dla mnie, ale też dla reszty ekipy, która zajmowała się tym tematem bardzo ważnym, istotnym paliwem, które napędzało nas do dalszych działań.

Kuba: Jak słyszysz, nawet Jacek relacjonując, to jednak trochę mięknie, trochę się czuję bardziej doceniony, więc tutaj uogólniając ta rada jest o tym, żeby nie tylko oczekiwać, tak jak poprzedni rozdział, ten poprzedni mój przykład był o tym, żeby nie ustawać w oczekiwaniu ciągłych usprawnień i tak ciągle wiedzieć, że da się lepiej. Tak mimo wszystko też na drugą nogę docenić, pochwalić, pogratulować, zauważyć to i może nawet wzmocnić, zaakcentować to, że te poprawy następują, że te zmiany są widoczne i podziękować za to, że to się dzieje.

Jacek: I tym samym przechodzimy do ostatniej części merytorycznej tego odcinka, czyli jak prosto zastosować usprawnianie. Mamy taką ambicję z Kubą, żeby pokazać, że usprawnianie może być bardzo proste. Świadomie nie wspominamy żadnych konkretnych, ciężkich technik, żadnych modeli, żadnego jakiegoś skomplikowanego systemu czy schematu postępowania. Jeśli będziesz regularnie usprawniać się na poziomie takim podstawowym, elementarnym przy użyciu pytań, prostych metod, o których za chwilę, za to myślimy, że przyjdzie czas na bardziej skomplikowane koncepcje i zasady. Ale na ten moment uważamy, żeby zacząć z czymś absolutnie prostym.

Kuba: I taka najprostsza metoda, którą rekomendujemy, to poświęć tyle minut, ile czujesz, że to mądre, to może z 5, może 10, a może 55 minut na rozmowę i wspólną odpowiedź na pytanie jednym z kilku z puli, które wymienię. Co możemy zrobić lepiej następnym razem? Co zrobilibyśmy inaczej, mając dzisiejszą wiedzę? Czego spróbujemy następnym razem? Co się sprawdziło, a co można zmienić? Możesz tymi pytaniami rotować, może któryś z nich bardziej rezonuje z tobą, ale ważne, żeby przeprowadzić sobie rozmowę, czy to jeden na jeden z pracownikiem, czy z jakąś całą grupą wszystkich pracowników, czy członkami zespołu projektowego, żeby się zastanowić, jak można się zmienić, co możesz ty zmienić, co może cię wy zmienić.

Ważne, żeby doprowadzić w tej rozmowie do konkretnych ustaleń. Co się zmieni, kto to zrobi i kiedy to zrobi. Żeby też to nie była tylko rozmowa o fajnych pomysłach, ale też ustalenie, OK, to jak działamy inaczej. I ta technika jest dosłownie tak prosta. Znajdź czas na rozmowę, zadaj otwarte pytanie na temat zmiany i dąż do tego, żeby z tej rozmowy wynikły konkretne pomysły na zmiany, które zostaną zaplanowane.

Jacek: Podsumowując. Usprawnianie się jest jednym z fundamentów eleganckiego dowożenia. Korzyści z usprawnień materializują się na poziomie pracownika. Praca jest wygodniejsza, łatwiejsza, szybsza i mądrzejsza.

Kuba: Usprawnianie daje też plusy dla menedżera. Porządkuje pracę i daje więcej czasu na kwestie strategiczne, zamiast częstszych interwencji i gaszenia pożarów. Dzięki temu, na poziomie całej organizacji, zespoły są bardziej efektywne i mogą sprawnie realizować strategie firmy.

Jacek: Słaba umiejętność usprawniania się jest jednym ze zjawisk, które często obserwujemy w firmach, które zapraszają nas do współpracy jako ekspertów od efektywności. Sprawdź naszą propozycję Diagnozy organizacji i skorzystaj z naszych rekomendacji, które podpowiedzą w praktyczny sposób, jak uzyskać ciągłe doskonalenie zespołów w Twoim kontekście. Więcej informacji sprawdź pod adresem 202procent.pl/diagnoza.

Kuba: A artykuł, transkrypcję i nagranie wideo tej rozmowy wrzuciliśmy na eleganckodowiezione.pl/4.