Przewidywalność zespołu

Zespół, który regularnie nie dowozi, nie jest przewidywalny i nie będzie traktowany jak poważny partner przy stole z biznesem. Dowiesz się, jak właściwie rozumieć przewidywalność. Dlaczego to absolutny fundament efektywności oraz jak mierzyć ją w praktyce bez wpadania w pułapki mierzenia wszystkiego dla samych cyfr. Wyjaśniamy też to, jak uniknąć najczęstszego błędu liderów – robienia z miary przewidywalności narzędzia do przyznawania nagród czy kar.

Kluczowe wnioski

• Przewidywalność to stosunek zakresu pracy faktycznie zrealizowanej do pierwotnie zaplanowanej w danym okresie, wyrażony w procentach i mierzony optymalnie na elementach dostarczających wartość biznesową.
• Prawidłowa wartość oczekiwana przewidywalności to zakres, a nie sztywny punkt, najzdrowszym przedziałem dla większości zespołów jest od 80% do 120%.
• Wycenianie zadań w Story Pointach na potrzeby wyliczania przewidywalności jest zbędną komplikacją, ponieważ korelacja między wielkością a liczbą dostarczonych elementów jest w zupełności wystarczająca.
• Przewidywalność musi pozostać wewnętrznym kompasem zespołu, powiązanie jej z systemem premiowym, karami lub publicznym porównywaniem zespołów natychmiast prowadzi do manipulacji danymi.
• Wysoka przewidywalność jest krok po kroku warunkiem koniecznym do budowania efektywności oraz partnerskich relacji z biznesem, ale nigdy nie powinna być jedyną monitorowaną miarą procesu.

Czym jest przewidywalność zespołu?

W naszej codziennej pracy z firmami technologicznymi temat przewidywalności powraca nieustannie. Traktujemy ją dwutorowo: jako twardą miarę procesu oraz jako fundamentalną, pożądaną cechę zespołu wytwórczego. Najprościej rzecz ujmując, przewidywalność określa, czy zespół dowozi to, co zaplanował, i w jakim stopniu wywiązuje się ze swoich deklaracji w określonym horyzoncie czasowym.

Warto przy tym wyraźnie zaznaczyć, czym przewidywalność w naszym rozumieniu nie jest. Nie utożsamiamy jej ze zjawiskiem regularnego niedowożenia. Niektóre podejścia teoretyczne nazywają stałe dostarczanie połowy zakresu przewidywalnością w niedowożeniu. My promujemy wyłącznie jej pozytywny wymiar. Zespół przewidywalny to taki, który powtarzalnie dostarcza zaplanowaną pracę na z góry określonym, akceptowalnym poziomie.

Przewidywalność bywa także mylona z efektywnością lub utożsamiana z samą ilością wykonanej pracy. To błąd. Efektywność wiąże się ze stosunkiem uzyskanej wartości do poniesionego kosztu, można w sposób niezwykle przewidywalny dostarczać rozwiązania drogie i pozbawione wartości biznesowej. Przewidywalność stanowi jednak niezbędny krok w stronę budowania prawdziwej efektywności. W wielu organizacjach brak stabilności i przewidywalności blokuje jakiekolwiek dalsze próby optymalizacji. Co ciekawe, najprostszą drogą do uzyskania przewidywalności jest często celowe zmniejszenie ilości pracy pobieranej do iteracji. Próba wzięcia na siebie zbyt dużego obciążenia jest jedną z głównych przyczyn chaosu wytwórczego.

Dlaczego przewidywalność jest ważna?

Praca nad przewidywalnością przynosi wymierne korzyści na dwóch płaszczyznach: wewnątrz samego zespołu oraz w jego szerokim otoczeniu biznesowym. Argumenty te warto wykorzystywać podczas rozmów z menedżerami i liderami, dopasowując je do wyzwań konkretnej organizacji.

Perspektywa zespołu

Po pierwsze, stabilne dostarczanie daje zespołowi realne poczucie sprawczości. Kiedy każdy Sprint lub iteracja kończy się domknięciem zaplanowanego celu, w zespole buduje się komfort psychiczny oraz poczucie dobrze wykonanego zadania.

Po drugie, przewidywalność wymusza branie na siebie realistycznych zobowiązań. Zamiast wieszania poprzeczki na nieosiągalnym poziomie, zespół uczy się mierzyć swoje siły na zamiary. Przekłada się to na zrównoważone tempo pracy, brak konieczności nadrabiania zaległości po godzinach czy robienia z siebie bohaterów w przeddzień wdrożenia. Pozwala to również uniknąć drastycznego obniżania standardów inżynieryjnych, skracania testów czy pomijania dokumentacji tylko po to, by zdążyć z terminem.

Po trzecie, wysoka przewidywalność pozwala wyjść z błędnego koła niespełnionych oczekiwań. W zespołach nieprzewidywalnych pojawia się presja otoczenia na zwiększenie tempa. Zespół, chcąc przypodobać się biznesowi, bierze do planu jeszcze więcej zadań, po czym pod tym ciężarem dowozi jeszcze mniej. Taka pętla niszczy zaufanie i przykleja inżynierom łatkę nieprofesjonalizmu. Co gorsza, tworzy się opór przed jakimikolwiek próbami usprawnień procesowych, ponieważ zespół boi się, że chwilowe spowolnienie wywoła falę krytyki.

Po czwarte, ugruntowana przewidywalność staje się czułym systemem wczesnego ostrzegania. Jeśli zespół, który zazwyczaj dostarczał 90% zaplanowanego zakresu, nagle odnotowuje spadek do 50%, jest to jasny sygnał dla lidera. Wie on wówczas, że w procesie, otoczeniu lub relacjach międzyludzkich zaszła niepożądana zmiana, na którą trzeba natychmiast zareagować.

Perspektywa spoza zespołu

Z punktu widzenia organizacji i interesariuszy przewidywalność zespołu deweloperskiego jest absolutnym fundamentem sprawnego funkcjonowania firmy.

1. Bezstresowa współpraca między zespołami: Rzadko kiedy zespoły technologiczne działają w całkowitej izolacji. Występowanie zależności jest nieuniknione. Jeśli dany zespół dotrzymuje obietnic w ustalonym kwartale czy sprincie, inne jednostki zależne od jego wyników mogą spokojnie planować własne prace.
2. Partnerska relacja z biznesem: Zespół przewidywalny staje się poważnym partnerem do rozmów. Może negocjować zakres, rozmawiać o realności celów i mieć realny wpływ na kształt produktu. Zespoły nieprzewidywalne tracą to prawo. Biznes przestaje traktować ich deklaracje poważnie i przechodzi na sterowanie ręczne, narzucając sztywne terminy i wyciągając konsekwencje za ich przekroczenie.
3. Realne planowanie inicjatyw rynkowych: Przedsięwzięcia wykraczające poza samą inżynierię, takie jak kampanie marketingowe, premiery rynkowe czy dostosowanie się do zmian prawnych, wymagają twardych dat. Przewidywalność wytwarzania oprogramowania sprawia, że cała układanka biznesowa składa się w spójną całość.
4. Budowanie zaufania kadry zarządzającej: Menedżerowie i partnerzy biznesowi potrzebują poczucia, że potrafią przewidzieć zachowanie swoich zespołów. Zaufanie to wpływa na decyzje o dalszych inwestycjach, rozwoju danych obszarów czy przekazywaniu większej odpowiedzialności konkretnym jednostkom.
5. Wpływ na finanse i budżetowanie: Nieprzewidywalność generuje bezpośrednie straty finansowe. Projekt zaplanowany na milion złotych, w którym prace przeciągają się z powodu braku stabilności procesu, szybko zaczyna kosztować półtora miliona. Te fundusze trzeba skądś zabrać, co tworzy poważne napięcia w organizacji.
6. Zadowolenie klientów i użytkowników końcowych: Jeśli firma regularnie ogłasza nowe funkcjonalności i dotrzymuje terminów ich publikacji, użytkownicy zyskują poczucie stabilnego rozwoju produktu. Brak przewidywalności oznacza konieczność ciągłego wycofywania się z publicznych obietnic i chaos wizerunkowy.

Jak mierzyć przewidywalność?

Podstawowy wzór na przewidywalność jest matematycznie prosty. Jest to stosunek liczby zrealizowanych elementów do liczby elementów zaplanowanych w wybranym oknie czasowym, wyrażony w procentach:

Przewidywalność = (Liczba elementów zrealizowanych / Liczba elementów zaplanowanych) × 100%

Kluczowe znaczenie mają jednak szczegóły i ustalenie, co dokładnie wliczamy do tego wzoru. Zamiast skomplikowanych konstrukcji, rekomendujemy najprostsze i najbardziej miarodajne podejście: uwzględnianie wyłącznie tych elementów, które dostarczają bezpośrednią wartość biznesową, czyli historyjek użytkownika czy funkcjonalności (feature’ów). Poprawki błędów, bieżącą obsługę powtarzalnych zgłoszeń czy zadania utrzymaniowe warto pozostawić poza samym wzorem na przewidywalność, mierząc je w osobnych strumieniach.

Częstym błędem organizacji jest komplikowanie tego wzoru poprzez tworzenie średnich ważonych opartych na wycenach punktowych (Story Points) lub osobodniach (Man-Days). Z naszej praktyki oraz z licznych badań rynkowych wynika jasny wniosek: korelacja między wycenioną wielkością zadań a zwykłą liczbą dostarczonych elementów jest wystarczająco wysoka, aby nie tracić czasu na budowanie złożonych modeli opartych na wagi. Zwykła suma ukończonych zadań w zupełności wystarcza do monitorowania trendu.

Warto przy tym pamiętać, że przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana stanowi zakres, podobnie jak w przypadku pomiaru ciśnienia krwi. Dążenie do idealnych 100% jest błędnym założeniem. W codziennej pracy biznesowej w zupełności wystarcza utrzymanie wskaźnika w przedziale od 80% do 120%. Wynik na poziomie 85% oznacza, że większość planu została zrealizowana, co w warunkach zmienności rynkowej jest bardzo dobrym rezultatem. Z kolei wynik 110% pokazuje, że zespół poradził sobie z planem i dobrał drobną pracę z dołu priorytetów. Przekroczenie 100% nie powinno być traktowane jako powód do niepokoju ani powód do sztucznego zniżania planów na kolejny okres.

W zależności od dojrzałości i zasobów firmy, mierzenie przewidywalności można oprzeć na kilku rozwiązaniach narzędziowych:

• Osobna baza danych i narzędzia BI: Rozwiązanie dające najwyższy poziom kontroli i plastyczności. Pozwala idealnie dopasować reguły przeliczania do specyfiki firmy i zbudować jeden spójny standard raportowania dla wszystkich zespołów.
• Arkusz kalkulacyjny (Excel / Google Sheets): Zapewnia ogromną elastyczność i zerowy koszt progu wejścia. Wadą jest trudność w propagacji formularzy oraz ryzyko, że każdy zespół zacznie stosować własne formuły, uniemożliwiając porównanie danych na poziomie menedżerskim.
• Wbudowane raporty w systemach klasy Jira: Gotowe wykresy generują się automatycznie, ale ich jakość jest w 100% uzależniona od higieny pracy zespołu. Jeśli dane są aktualizowane z opóźnieniem, raporty stają się bezużyteczne.
• Proste tablice elastyczne (Miro / Mural / Notatnik): Spisywanie liczby zadań zaplanowanych i zrealizowanych na koniec iteracji na wspólnej tablicy lub w notatniku lidera jest w zupełności wystarczające dla potrzeb jednego zespołu. Nie wymaga zaawansowanej analityki, by dostrzec realny trend.

Wskazówki dotyczące stosowania miary przewidywalności

Wdrożenie miary przewidywalności w organizacji wymaga wyczucia procesowego. Sama cyfra w raporcie może przynieść więcej szkody niż pożytku, jeśli zostanie niewłaściwie zinterpretowana.

Przede wszystkim należy uwzględnić stopień innowacyjności prac prowadzonych przez zespół. Zmienność przewidywalności jest ściśle powiązana z poziomem niepewności. Zespoły prowadzące głęboki research, prace badawczo-rozwojowe (R&D) czy eksperymenty technologiczne będą naturalnie odnotowywać większe odchylenia od planu. Trzeba jednak uważać na pułapkę psychologiczną: wiele zespołów wytwarzających standardowe oprogramowanie biznesowe lubi dorzucać sobie etykietę unikalności i innowacyjności, by usprawiedliwić zwykły brak dyscypliny w planowaniu. Nawet prace badawcze można i należy dzielić na mniejsze, mierzalne etapy.

Kolejną kwestią jest świadomy wybór zmiennych trafiających do wzoru. Zanim wskaźnik zostanie zaprezentowany na zewnątrz, liderzy i zespoły muszą wspólnie uzgodnić definicję ukończonego zadania oraz katalog typów prac, które podlegają zliczaniu. Uniknie się dzięki temu niepotrzebnych sporów w trakcie trwania procesu.

Kluczowa zasada brzmi: przewidywalność musi pozostać wewnętrznym kompasem zespołu. Zgodnie z prawem Goodharta, każda miara, która staje się celem samym w sobie lub kryterium przyznawania premii i kar, szybko traci swoją wartość. Jeśli przewidywalność zostanie powiązana z systemem nagród albo posłuży do publicznego rankingowania zespołów na forum firmy, wskaźniki natychmiast sztucznie wzrosną do idealnych wartości. Zespoły zaczną zaniżać cele planistyczne, dobierać wyłącznie bezpieczne zadania lub sztucznie modyfikować statusy. Przewidywalność ma służyć samodoskonaleniu inżynierów i budowaniu wewnętrznej dyscypliny planowania.

Na koniec trzeba pamiętać, by nigdy nie polegać wyłącznie na przewidywalności. Jest to tylko jeden z parametrów zdrowego procesu wytwórczego. Zespół, który całkowicie pozbędzie się ambicji i zacznie planować znikomą ilość pracy, osiągnie 100% przewidywalności, nie dostarczając przy tym żadnej realnej wartości. Aby utrzymać pełen obraz sytuacji, przewidywalność należy zawsze zestawiać z miarami przepustowości (throughput), wskaźnikami jakości kodu oraz poziomem realizowanej wartości biznesowej.

FAQ: Przewidywalność zespołu

Czym jest przewidywalność zespołu?

Przewidywalność zespołu to informacja i cecha określająca, w jakim stopniu zespół dowozi to, co zaplanował na dany okres (np. kwartał lub Sprint).

Jaki jest podstawowy wzór na przewidywalność zespołu?

Przewidywalność zespołu to stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych na dany okres, wyrażony w procentach.

Czym różni się przewidywalność zespołu od efektywności zespołu?

Przewidywalność zespołu mówi o realizacji planu, a efektywność zespołu o stosunku uzyskanej wartości biznesowej do poniesionego kosztu. Niestety zespół może przewidywalnie dostarczać słabe rezultaty przy wysokim koszcie.

Dlaczego wysoka przewidywalność zespołu nie zawsze oznacza dużą ilość wykonanej pracy?

Jednym ze sposobów na uzyskanie przewidywalności zespołu jest zmniejszenie ilości planowanej pracy lub wyeliminowanie przeładowania zespołu. Nie chodzi tutaj o robienie więcej, tylko o dowożenie tego, na co się umawiamy.

Jaki jest docelowy, zdrowy zakres mierzenia przewidywalności zespołu?

Wartość oczekiwana przewidywalności zespołu to zakres, naszym zdaniem zawierający się między 80% a 120%. Celowanie w sztywne 100% nie jest konieczne ani zalecane.

Dlaczego wynik poniżej 80% przewidywalności zespołu to sygnał ostrzegawczy?

Wynik przewidywalności zespołu poniżej 80% oznacza regularne niedowożenie sporej części planu, co prowadzi do utraty zaufania, presji otoczenia i spadku poczucia sprawczości w zespole.

Co zespół zyskuje dzięki przewidywalności zespołu?

Dzięki przewidywalnośc zespołu,i zespół zyskuje poczucie sprawczości, zrównoważone tempo pracy bez ciągłego nadgodzinowego „gaszenia pożarów” oraz wyjście z pętli wiecznego niespełniania oczekiwań.

Co biznes zyskuje dzięki przewidywalnemu zespołowi?

Dzięki przewidywalności zespołu biznes zyskuje lepszą kontrolę nad budżetem, bezstresową współpracę między zespołami, możliwość rzetelnego planowania działań marketingowych i rynkowych oraz większe zaufanie klientów.

Jak przewidywalność zespołu wpływa na pozycję zespołu w firmie?

Przewidywalność zespołu pozwala zespołowi stać się partnerem do rozmów przy stole planowania strategicznego. Udział w takich rozmowach pozwala uwzględnić potrzeby i perspektywę zespołu.

Co warto uwzględniać we wzorze na przewidywalność zespołu?

We wzorze na przewidywalność zespołu najlepiej liczyć elementy dostarczające bezpośrednią wartość biznesową (np. user stories, feature’y), wyłączając z wzoru bieżące poprawki błędów czy zadania utrzymaniowe.

Czy trzeba przeliczać przewidywalność zespołu na story pointy lub manday’e?

Badania i praktyka pokazują, że korelacja między ilością wykonanych zadań a ich złożonością jest na tyle wysoka, że zliczenie samych elementów w zupełności wystarcza. Zatem nie trzeba przeliczać przewidywalności zespołu na story pointy lub manday’e.

Jakich narzędzi użyć do śledzenia miary przewidywalności zespołu?

Do śledzenia miary przewidywalności zespołu można użyć dedykowanych baz i narzędzi BI, raportów w Jirze, arkuszy w Excelu, a nawet prostej tablicy, notatnika lub kartki papieru.

Jak stopień innowacyjności (R&D) wpływa na przewidywalność zespołu?

Im bardziej odkrywcza i nowatorska praca (np. research), tym trudniej o wysokie wskaźniki przewidywalności zespołu. Ale nawet eksperymenty da się dzielić na mniejsze, elastycznie planowane kroki.

Dlaczego przewidywalność zespołu nie powinna służyć do karania lub nagradzania?

Stając się celem samym w sobie, przewidywalność zespołu szybko ulega manipulacji. Zespół zaczyna sztucznie zaniżać cele, byle tylko osiągnąć oczekiwane statystyki.

Jak prawidłowo traktować wskaźnik przewidywalności zespołu?

Przewidywalność zespołu powinna być traktowana jako wewnętrzny kompas zespołu, pomagający w wyciąganiu wniosków i usprawnianiu własnego procesu planowania i dowożenia.

Dlaczego nie należy polegać wyłącznie na mierze przewidywalności zespołu?

Nie należy polegać wyłącznie na mierze przewidywalności zespołu, żeby uniknąć sytuacji, w której przewidywalność rośnie kosztem osłabiania jakości, obniżenia przepustowości lub braku dbałości o realną wartość biznesową.

Dodatkowe materiały

• Dlaczego przestawienie się na liczbę user stories oszczędza zespołom czasu i frustracji
• Jak unikać pułapek analitycznych w metodykach agile
• Poprawa przewidywalności pracy zespołu w Blurify – case studies Jacka Wieczorka

📄Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu”

Kuba: Dzisiejszy odcinek będzie o przewidywalności. Zaczniemy od takiego podstawowego zdefiniowania czym jest przewidywalność i to nie jest przypadek. Z jednej strony tak mamy tą filozofię żeby pierwsze odcinki Elegancko Dowiezione były takie bardzo podstawowe, które są takim punktem wyjścia do bardziej zniuansowanych wątków. Ale tak się akurat składa, że przewidywalność mimochodem jest ważną osią naszej pracy z faktycznymi klientami, w konkretnych zespołach, w konkretnych firmach w których aktualnie jesteśmy. Ten wątek się przewija, trzeba go dobrze przepracować i bardzo duża jest zbieżność między tym co chcemy dzisiaj omówić i przekazać, a tym co jest naszą aktualną codziennością. Dosłownie kilkoro liderów jest mi świadkiem tego ,że jeszcze niegotowy odcinek już był propagowany do kilku osób w postaci takich notatek do odcinka, tak jak je szykujemy, żeby pokazać pewien materiał, który będzie treścią całego naszego dzisiejszego nagrania.

Jacek: I tutaj warto podkreślić że świadomie chcemy się zatrzymać na pewnym poziomie takim podstawowym jeśli chodzi o przewidywalność. Wiedząc jednocześnie, że ta tematyka zasługuje na całą taką dłuższą rozbudowaną serię, którą wierzymy razem z Kubą, że w przyszłości uzupełnimy.

Kuba: Więc przechodząc do spisu treści. O czym opowiemy w tym odcinku? Zaczniemy od definicji przewidywalności. Podkreślimy dlaczego przewidywalność jest ważna. Podpowiemy jak mierzyć przewidywalność i przekażemy wskazówki na temat stosowania miary przewidywalności.

Jacek: Zaczniemy od definicji przewidywalności. Na takim najbardziej podstawowym poziomie jest to informacja czy zespół dowozi to co zaplanował. I w szczególności w jakim stopniu to dowozi. Co jest istotne? Patrzymy tutaj na ten stosunek planu do tego co zostało zrealizowane. Więc nie jest to taka miała ile zespół jest generalnie w stanie zrobić. Tylko jednak chcemy zobaczyć w jakim stopniu ten plan, który został zaplanowany podczas jakiejś tam sesji planowania został zrealizowany.

Kuba: Jacek mówiąc tą definicję mówi miara. Ale to też można powiedzieć jest jednocześnie cecha. Więc tutaj mówimy o pewnej mierze sposobie sprawdzenia czy zwymiarowania tego, jak przewidywalny jest zespół. Ale sama w sobie przewidywalność jest też naszym zdaniem bardzo pożądaną cechą każdego zespołu tworzącego produkt cyfrowy.

Jacek: Warto podkreślić że przewidywalność dla nas to jest cecha zespołu. Która charakteryzuje się tym że zespół w przewidywalny sposób dowozi pracę na pewnym konkretnym poziomie. To jest dla nas przewidywalny zespół. W szczególności nie jest przewidywalny zespół który regularnie nie dowozi. Wiemy, że są szkoły które regularne niedowożenie nazywają byciem przewidywalnym w niedowożeniu. Jednak kiedy mówimy o przewidywalności chcemy tutaj promować taką pozytywną wersję przewidywalności. Czyli nie dość jest przewidywalnie, no to jeszcze jest powiedzmy pozytywnie, czy tak jak powinno być.

Kuba: O przewidywalności już napomknęliśmy w odcinku o Efektywności. Gdzie w tym rozdziale z czym efektywność bywa mylona właśnie między innymi wymieniliśmy przewidywalność. Ten odcinek jest o przewidywalności ale to się tam mocno ze sobą łączy więc tutaj musimy do tego również nawiązać. Przewidywalność bywa mylona z efektywnością, ale przewidywalność bywa też zestawiana w jednym zdaniu czy w jednym jakimś punkcie na jednym slajdzie z ilością wykonanej pracy. Przewidywalność może być różna i bardzo bardzo oddzielnie powinna być traktowana z sumą czy ilością wykonanej pracy. Coś co tam wspomnieliśmy w tym nagraniu o efektywności i tu warto to przypomnieć. Naszym zdaniem przewidywalność może być krokiem w stronę efektywności. A w relacji do ilości wykonanej pracy jednym ze sposobów na uzyskanie przewidywalności jest zmniejszenie ilości planowanej czy pobieranej pracy, albo pracy która przytłacza dany zespół. Jedną z przyczyn nieprzewidywalności jest próba realizacji zbyt dużej ilości wykonanej pracy. Więc tutaj te trzy pojęcia o których wiele z naszych nagrań będzie tutaj warto wspomnieć. Przewidywalność jest możliwym krokiem w stronę efektywności ale samą efektywnością jeszcze nie jest. No i czasami przewidywalność ma taki dosyć gorzki łącznik do ilości wykonywanej pracy.

Jacek: Dobra przewidywalność też nie jest gwarancją efektywności. Efektywność jest to w naszej perspektywie stosunek tego co udało nam się uzyskać w stosunku do poniesionego kosztu. Nie ma to za dużo wspólnego z przewidywalnością. No bo możemy w bardzo przewidywalny sposób dostarczać rzeczy z dużym kosztem o bardzo niskiej wartości. Natomiast jeżeli chcemy mówić o efektywnych zespołach no to uważamy że takim fundamentalnym krokiem żeby poprawiać efektywność jest zapewnienie tych absolutnych podstaw. Czyli tego, że zespół w jakimś tam wysokim stopniu jest w stanie zrealizować w trakcie iteracji czy Sprintu to, co zaplanował sobie do wykonania.

Kuba: I to co Jacek powiedział już wiąże się mocno z drugim rozdziałem naszej treści czyli dlaczego przewidywalność jest ważna. To co za chwilę wymienimy może być takim wkładem do rozmowy czy to z zespołem czy w gronie menedżerskim czy w gronie może jakiś jeszcze jeszcze szerszym na temat tego dlaczego warto w organizacji pracować nad przewidywalnością. Potraktuj tą listę jako takie rozszerzone menu. Być może w twoim konkretnym kontekście, w kontekście Twojego produktu, Twojej firmy. Twojego zespołu, niektóre z tych rzeczy mają większe znaczenie. Inne może mniejsze albo w ogóle są nieistotne, bo już je masz dobre, więc tutaj raczej zobacz taki przegląd wątków jakie warto poruszyć i na jakie argumenty tak się powołać, gdy się przekonuje kogoś do tego, że warto popracować nad przewidywalnością danego zespołu. I tutaj podzieliliśmy te argumenty, dlaczego przewidywalność jest ważna na takie dwie pule. Czyli zaczniemy od perspektywy zespołu, ale za chwilę jeszcze powiemy o takiej perspektywie pozazespołowej.

Kuba: Więc dlaczego przewidywalność jest ważna z perspektywy zespołu?

Jacek: Pierwszy aspekt jest taki, że daje zespołowi poczucie sprawczości.Czyli zespoły, które są przewidywalne. Dowożą to co planowały i mają takie poczucie, że te rozpoczęte tenaty są kończone, są domykane i każdy taki okres, który poświęcają na pracę jest pewną taką zamkniętą całością, gdzie można mówić o takim mentalnym sukcesie. Mieliśmy jakiś plan, mieliśmy jakiś cel do realizacji mieliśmy jakieś zadania, które ten cel doprowadzały do końcowego stanu i udało się to nam zrobić. Taka dosyć miękka rzecz, ale z mojej perspektywy ważna, tak jeśli spojrzeć na komfort psychiczny w zespole w długim okresie czasu.

Kuba: Drugi możliwy argument to branie na siebie realistycznych zobowiązań. To też jest powiązane z tą miękką stroną o której na końcu powiedział Jacek. Czyli takie poczucie, że to co jest na barkach zespołu jest możliwe do osiągnięcia. Czyli już poprzeczka nie jest zawieszona za wysoko. Przewidywalny zespół zna ten poziom poprzeczki, który jest osiągalny lub nieosiągalny. No i dzięki temu uzyskuje się w tym zespole takie zrównoważone tempo pracy. Nie ma jakiegoś spięcia. Nie ma potrzeby bycia bohaterem. Nie ma potrzeby jakiegoś takiego nadmiernego wysiłku po jakichś godzinach, w jakichś dziwnych porach czy dniach, w których normalnie się pracować nie powinno. Ale też na przykład nie ma presji na to, że uzyskamy potrzebny wynik, ale na przykład kosztem jakości czy kosztem jakiegoś takiego szerszego rozumienia. Na przykład dokumentacji i wykonania pewnych czynności które są w standardzie inżynierskim. Więc tutaj to branie na siebie realistycznych zapowiązań w przewidywalnym zespole powoduje, że takie długoufalowe działanie jest w miarę na stabilnym tempie. W odpowiednim tempie ciągle do przodu ciągle uzyskując kolejne rezultaty.

Jacek: Kolejny istotny aspekt przewidywalności z perspektywy zespołu to umożliwienie zespołowi wyjścia z pułapki wiecznego niespełniania oczekiwań. I jest to taka pętla, która może się można powiedzieć ciągnąć w nieskończoność. Czyli zespół cyklicznie i w powtarzalny sposób nie dostarcza. No więc pojawia się z drugiej strony taka presja, często jest to strona biznesowa. Weźcie się w końcu za robotę, ogarnijcie, zacznijcie dowozić. No więc zespół chcąc spełnić to oczekiwanie bierze faktycznie jeszcze więcej na swoje barki, a nie mając zdrowych fundamentów to co na te barki sobie dołożył to tylko dodatkowo przygniata. Więc ten rezultat jest często jeszcze gorszy niż był pierwotnie. I tak naprawdę mówimy tutaj o takiej pętli i pułapce, z której ciężko jest się wydostać. No i cały czas kosztem takim zauważalnym tego jest to, że zespół ma przypiętą łatkę poprzez środowisko otaczające zespół, no że nie jest to drużyna, której można ufać.

Kuba: A takim dodatkowym wymiarem tego, co Jacek powiedział, tej pętli, takim może już kolejnym poziomem tej pętli jest też takie już poczucie, że absolutnie nie możemy nic spróbować zmieniać, bo jakiekolwiek spowolnienie tylko pogorszy ten brak zaufania, które środowisko wokół nas ma względem danego zespołu.

Kuba: I ostatni argument, który dorzucimy do puli, do wyboru dlaczego przewidywalność jest ważna dla zespołu, to taki scenariusz. Co jeśli wczesny sygnał ostrzegawczy, jeśli wypracowana wcześniej przewidywalność zaczyna się obniżać. I tutaj już trochę zakładamy, że ten zespół jednak już jakąś fajną przewidywalność ma. I wtedy jeśli już ją ma, ma ją pod jakąś kontrolą, widzi jakieś rezultaty albo po prostu ma poczucie, nawet jeśli to tak jest jakoś nie aż tak rzetelnie pomierzone, ale jednak jest poczucie zazwyczaj dowozimy. No to jeśli to zazwyczaj dowozimy zaczyna przestawać być prawdą, no to dosyć wcześnie można zareagować. Jeśli zazwyczaj dowozimy, a nagle przestajemy, no to jest powiedzmy impuls do poważnej rozmowy w zespole takiej usprawnieniowej. Co się ostatnio zmieniło w otoczeniu, w narzędziach, w procesach może w jakichś sytuacjach międzyludzkich? Co sprawia, że coś się dzieje? Zespół, który nie dowozi albo działa w jakimś takim chaosie, oczywiście też ma jakąś zmienność i też ma tematy do przegadania, ale ta przewidywalność jako ten taki monitoring czy wszystko jest w miarę w porządku czy nie jest przestaje temu służyć. Więc tutaj dobrze uzyskana przewidywalność staje się jednocześnie taką fajną możliwą miarką, miarą, punktem odniesienia. Jakimś takim wczesnym ostrzeganiem, że coś jest nie tak.

Kuba: I pula argumentów z perspektywy spoza zespołu. Dlaczego przewidywalność może być ważna dla otoczenia, szeroko rozumianego otoczenia zespołu?

Jacek: Przede wszystkim umożliwia bezstresową współpracę z innymi zespołami w firmie. Rzadko spotykamy z Kubą organizacje, gdzie zespoły działają w próżni. Zwykle są to firmy, które mają więcej niż jeden zespół, to mało powiedziane. Często kilka, kilkanaście, czasem kilkadziesiąt zespołów. No i jak byśmy nie próbowali tych zespołów podzielić zawsze na koniec okazuje się, że jakieś tam zależności występują. Jeżeli jesteśmy zespołem przewidywalnym, jeżeli w pewnych odcinkach czasu obiecujemy, że coś zostanie zrealizowane, czyli np. mówimy w tym kwartale jakąś tam zależność dla konkretnego zespołu zrealizujemy. No to będąc zespołem przewidywalnym powodujemy, że ta strona, która ma zależność do nas, której to my musimy coś dostarczyć, można powiedzieć może spać spokojnie. No bo jeżeli zaplanowaliśmy, że coś zrealizujemy i mamy wysoką przewidywalność, no to istnieje bardzo wysoka szansa, że to co obiecaliśmy, że dowieziemy, no po prostu będzie zrealizowane.

Kuba: Drugi przypadek, dlaczego ta przewidywalność może być ważna, to budowanie partnerskiej relacji i bycie poważnym rozmówcą w planach biznesu. To jest trochę zniuansowane, ale najczęściej to co jest realizowane przez dany zespół jest częścią pewnych planowań. Pewnych rozmów o tym co jest możliwe, co jest niemożliwe. Co da się zrobić, ile da się zrobić. Tych wymiarów może być różnie, w różnych sytuacjach, w różnych produktach, ale w każdym razie wyobrażam sobie, że jest gdzieś jakiś umowny stół, przy którym się toczy dialog, no i zespół przewidywalny ma prawo zasiąść do tego stołu i zacząć np. wchodzić w jakieś negocjacje. Być traktowany na poważnie, że tak, tyle zrobimy, taką funkcję jesteśmy w stanie osiągnąć, tak zdefiniowany cel czujemy, że jest realistyczny, żeby go zrealizować. Natomiast odwracając zespoły nieprzewidywalne, często do takiego stołu zapraszane nie są, bo co by nie powiedziały, czy ich przedstawiciel co by nie powiedział, to tak naprawdę w sumie nie ma znaczenia, bo to jest i tak kulanie kostką. Co niestety ma taką konkretną konsekwencję, że wiele takich nieprzewidywalnych zespołów jest traktowanych już wyłącznie informacyjnie, co przy tym ważnym stole zostało ustalone. Macie to, to, to i to zrobić do danej daty i nie ma dyskusji i będą konsekwencje jak się tego nie uda. Wiele osób narzeka na ten drugi przypadek, a nie zdaje sobie sprawy, że jest to konsekwencja braku przewidywalności i braku bycia po prostu partnerem do planowania.

Jacek: Kolejny trzeci aspekt, który jest istotny z perspektywy pozazespołowej. Przewidywalne zespoły pozwalają realnie planować przedsięwzięcia, które wykraczają tylko poza te zmiany, które są w obszarze takiego bezpośredniego wpływu zespołów. Czyli wszystkie takie rzeczy związane z działaniami marketingowymi, wszelkie większe zmiany, które przechodzą przez wiele zespołów, często przez wiele obszarów czy działów w organizacji, czy rzeczy związane z jakimiś takimi cyklami funkcjonowania rynku. Wszystkie te aspekty bardzo często składają się w dzisiejszych czasach na to, że coś tam potrzebujemy na konkretną datę otrzymać od zespołów wytwórczych. Jeżeli te zespoły są przewidywalne, to można z dużą dozą zaufania przyjąć i założyć, że w całej tej ważnej układance planów wszystkie te zainteresowane obszary je zrealizują łącznie z zespołami deweloperskimi.

Kuba: Czwarty argument za wartością przewidywalności zespołu to zaufanie managementu. To można też rozszerzyć do zaufania biznesu, partnerów biznesowych. Jeśli mówimy o jakiejś firmie, która współpracuje w jakimś ekosystemie. No i to jest akurat argument trochę bardziej miękki. Czyli wcześniej wspominaliśmy te kwestie związane z planowaniem, współpracą, poukładaniem jakichś harmonogramów, a tutaj mówimy o bardziej takim aspekcie umiejętności przewidzenia zachowania się danego zespołu. Zachowania się też jakiejś grupy wytwórczej. To może mieć piekielne znaczenie, zwłaszcza w takich aspektach może dyplomacji, polityki. Zwłaszcza jeśli mówimy o jakichś relacjach biznesowych. To też po prostu może nawet wóz albo przewóz w jakichś rozmowach o dalszej współpracy z tym dostawcą. Oni są przewidywalni, warto z nimi współpracować, chcemy z nimi działać, a ten dostawca jest nieprzewidywalny i warto się zastanowić, czy by z nich nie zrezygnować, bo nie wzbudzają zaufania. Więc tutaj jest taka przewidywalność zespołu w niektórych przypadkach może być bardzo ważną cechą nawet wręcz produktu czy usługi, a nawet jeśli w twoim konkretnym przypadku tego nie ma, no to jest ważna cecha też również takiej, nazwijmy to polityki i dyplomacji wewnętrznej, która prędzej czy później będzie potrzebna dla danego produktu, gdy są rozmowy różnego typu o dalszej współpracy, o wzroście, o definicji odpowiedzialności za dany obszar. W tych wszystkich miejscach to zaufanie do przewidywalnego zespołu warto mieć. To są pewnie rzeczy, które bardziej będą martwiące dla jakiegoś rodzaju liderów zespołów albo menedżerów mających pod sobą wiele zespołów, ale warto o tym nie zapomnieć.

Jacek: Kolejny aspekt jest taki, że zespoły przewidywalne bądź w szczególności nieprzewidywalne mają wpływ na wynik finansowy. Organizacje zwykle przygotowują pewne prognozy, przygotowują budżety, które są planowane i realizacja planów ma wpływ na to, w jakim stopniu te prognozy zostaną zrealizowane bądź w jakim stopniu zostaną przekroczone. Czyli przykładowo planowanie na bazie przewidywalności może wskazywać na to, że wyprodukujemy jakąś zmianę za milion złotych. Natomiast jak okaże się, że działanie zespołu jest nieprzewidywalne i sporo rzeczy nie będzie się kończyć wtedy, kiedy planowali, tylko będzie się przedłużać, to może się okazać, że za chwilę z tego naszego miliona zrobi się półtorej miliona. No i wiadomo, że to jest problem, który ktoś w organizacji będzie musiał rozwiązać. Te pieniądze nie biorą się znikąd, będzie trzeba o nie gdzieś tam zawalczyć. Przewidywalny zespół nie robi takich niespodzianek i jeżeli mówią, że będzie, to będzie.

Kuba: I ostatni argument za przewidywalnością, który dorzucimy do puli, to zadowolenie użytkownika lub klienta. Produkty są różne, nie każdy produkt jest tak mocno na styku z rynkiem, ale nawet wtedy, gdy robi rozwiązanie jakieś wewnętrzne dla jakiegoś działu obsługi, operacji czy tego typu rozwiązania, tam też jest jakiś odbiorca końcowy, który potrzebuje przewidywalności. Produkt jest rozwijany, ogłaszane są pewne zmiany, być może na te zmiany ktoś czeka, być może uzależnia też jakieś konkretne zmiany po swojej stronie. I teraz jeśli te plany opublikowane, zapowiedziane, i to już nie chodzi o to, czy to jest zapowiedziane z rocznym wyprzedzeniem czy zapowiedziane z wyprzedzeniem w następną środę wchodzą w życie pewne zmiany. Jeśli zespół jest przewidywalny, to w zasadzie te komunikaty ma sens czytać i się do nich stosować. Natomiast zespół nieprzewidywalny będzie ciągle zaskakiwał. Będzie być może musiał się wycofywać z wcześniej publikowanych komunikatów. No i też taka cecha produktu, tutaj się łączy z cechą przewidywalności zespołu. Jeśli ten produkt jest ciągle rozwijany i w takim właśnie trybie stabilnego rozwoju, o którym mówiłem wcześniej, no to to też użytkownicy doceniają, że widać, że tak np. co tydzień, co dwa jest jakaś nowa wersja, jakaś nowa funkcja. Czy nawet jeśli to jest rzadziej, bo tutaj pewnie trochę dla niektórych zespołów to jest zbyt ambitne podejście, nawet jeśli jest to rzadziej, to jest to w takim rytmie, który można sobie wpasować w pozostałe plany. Czyli klienci i to myślę, że wszyscy czujemy, tutaj każdy z nas jako Słuchacze, ma swoje jakieś aplikacje, rozwiązania, systemy, które po prostu w zasadzie stabilnie są rozwijane. Nie ma niespodzianek i to widać. A są też od czasu do czasu emocje związane z tym, że np. jakiś bank wprowadził po wielu, wielu miesiącach nagle jakąś radykalną rewolucję albo musi się wycofać z jakiejś zmiany, bo jednak coś nie gra. Przewidywalny zespół ma szansę pozytywnie wpływać na zadowolenie użytkownika lub klienta.

Jacek: No dobrze, to powiedzieliśmy sporo o tym, dlaczego warto dbać o przewidywalność, zarówno z perspektywy organizacji jak i samego zespołu. Teraz powiemy o tym, jak mierzyć przewidywalność.

Kuba: Ogólny wzór w zasadzie można by wprost wyciągnąć z Jacka wypowiedzi, ale chcemy wejść na poziom bardziej szczegółowy, bo jednak niuanse mają tutaj znaczenie. Więc tutaj powołując się na definicję Jacka z początku naszej rozmowy. Ogólny wzór na mierzenie przewidywalności to stosunek tego, co zostało zrealizowane w wybranym okresie i trzeba sobie zdefiniować, co to jest ten okres, to może być tydzień, to może być Sprint, na przykład dwutygodniowy. Może to jest jakaś dłuższa iteracja, może to jest kwartał. Stosunek do tego, co było zaplanowane. I najczęściej przewidywalność wyrażamy w procentach. Czyli jest to jakaś wartość procentowa i wartość procentowa najczęściej zaczynająca się oczywiście od zera, ale czasami przekraczająca też 100%, o czym może powiemy za chwilę.

Jacek: Różne zespoły bardzo różnie podchodzą do tego, jak wyliczają ten ostateczny wynik. Przykładowo są zespoły, które liczą tylko historyjki, czy jakieś feature’y, może też liczą zadania. Są zespoły, które doliczają do tego też błędy, czy zadania utrzymaniowe. I nie chcemy tutaj zagłębiać w ewentualne konsekwencje takich decyzji. Chcemy tylko zaznaczyć, że na pewno to, jak liczymy konkretnie, przewidywalność jest tematem do jakiegoś tam przemyślenia i świadomego doprecyzowania, co faktycznie się wlicza do wzoru, a co do tego wzoru wliczać nie chcemy. Nam z Kubą najbliżej jest do liczenia ilości elementów zaplanowanych i zrealizowanych z uwzględnieniem tylko zadań, które dostarczają wartość biznesową.

Kuba: Czyli licząc raczej historyjki, feature’y, jakieś zadania rozwojowe, a wystawiając zupełnie poza wzór ewentualne poprawki błędów, czy jakieś powtarzalne zadania, czy zadania utrzymaniowe. Ale nie jest to jedyne podejście, czyli tutaj bardzo wyraźnie powtórzę to, co Jacek powiedział, że nam jest najbliżej do tego podejścia. Osoby, które z nami współpracują, są świadkami tego, że czasami z różnych powodów również propagujemy podejścia alternatywne do tego, co przed chwilą Jacek wymienił. Między innymi coś, co czasami spotykamy, to to, że niektóre zespoły komplikują sobie wzór na przewidywalność robiąc tego średnią ważoną. Co to znaczy? Jeśli zadania są wyceniane np. w jakichś story pointach, w jakichś koszulkach, w jakichś jednostkach. To nie jest zsumowana liczba zadań, tylko jednak jest zsumowana liczba pomnożona przez wagi, wielkości tych zadań. Dlaczego mówię, że komplikują? Bo tutaj wielokrotnie, niezależnie od siebie, m.in. również obecny w tym nagraniu Jacek, liczą sobie, czy czasami ma sens, czy nie ma sensu robienie tych średnich ważonych do wyliczania tej przewidywalności. Coś, co niezależnie od siebie wiele zespołów, wielu liderów, wielu badaczy potwierdziło, to to, że akurat korelacja między wycenami wielkości zadań a ich ilością wykonanych zadań jest wystarczająco bliska, żeby akurat z takich powodów tej średniej niepotrzebnie nie liczyć. Dlaczego niepotrzebnie? Bo niektóre zespoły tylko po to wyceniają, żeby potem sobie budować taką miarę przewidywalności. Tutaj proponujemy drogę na skróty. Zwykła suma ilości wykonanych zadań czy liczby jakichś tiketów spełniających określone kryteria, to wystarczy i tutaj na siłę tych wycen robić nie trzeba.

Jacek: Skoro mówimy o tym, jak mierzyć przewidywalność, to to jest dobry moment, żeby powiedzieć, że przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Nie szukamy super precyzyjnej wartości, raczej szukamy pewnego zakresu, na przykład tak, jak przy pomiarze ciśnienia krwi u człowieka. Jest pewna wartość w normie. Jest nie mniejsza niż jakaś wartość. Ale jest też nie większa niż jakaś wartość. Czyli innymi słowy mówiąc, nie może być zarówno za nisko, jak i za wysoko, to również nie jest dobrze. Ważny punkt dlatego, że takie domyślne rozumienie zespołów jest takie, że chcemy mieć 100%. A to wcale nie jest tak, że celujemy w 100%. Zwykle z Kubą jesteśmy OK z takim przedziałem między 80 a 120%. Co oznacza, że czasem zespół nie zrealizuje wszystkiego tak, jak zaplanował. To czasem może być całkiem OK z różnych powodów. Ale też jak zaplanował zespół więcej i udało się więcej zrealizować, to to też nie jest jakieś szalone dzieło w przypadku, tylko to jest trochę więcej niż zostało zaplanowane.

Kuba: Podkreślamy to, bo tutaj spotykam się ze szkołą, która mówi, że w zasadzie przekroczenie 100% przewidywalności to już jest jakiś poważny kłopot i z tego powodu zespoły na przykład planują, starając się z góry założyć, że nie wszystko zrealizują. O wiele zdrowsze podejście to jest takie, że staramy się tak zaplanować realistycznie, żeby zrealizować to, co mamy rozrysowane czy rozpisane, ale jeśli uda się zrealizować trochę więcej, czyli wszystko to, co zaplanowaliśmy i jeszcze parę elementów dobranych, to to też jest w porządku, a nie już jakiś powód do martwienia się, czy robienia sobie wyciągania wniosków, że tu jest coś nie tak. Z mierzeniem jeszcze jest taki wymiar, jak to faktycznie zrobić narzędziowo. No bo tutaj mówimy o łapaniu liczb, najlepiej z dłuższych okresów i wielokrotnych powtórzeń, a w realiach dużych firm to też jest wiele zespołów. Kilka naszych obserwacji, czy kilka naszych możliwości, jakie obserwujemy, jak narzędziowo można mierzyć przewidywalność.

Jacek: Pierwsze podejście to jest osobna baza danych i narzędzia BI’owe. Parę lat temu nie powiedziałbym, że to jest najbardziej popularne podejście. Dzisiaj obserwuję je o wiele częściej. Zwykle daję to bardzo dobrą kontrolę tego, które danej w jakiś sposób bierzemy i w jakiś sposób je przetwarzamy. Zwykle to jest najlepsze dopasowanie do realiów organizacji. Czyli bardzo precyzyjne i bardzo plastyczne podejście, które można sobie w dowolny sposób skonfigurować.

Kuba: A jednocześnie jeśli to narzędzie, czy jakąś tablicę się rozpropaguje, to jest też szansa, że w sumie jest dosyć fajny standard. Nie każdy musi to wymyślać sam od siebie.

Kuba: Drugą opcją jest Excel. Najpopularniejsze urządzenie będące konkurencją do wszystkich innych rozwiązań software’owych na świecie. Excel zapewnia największą elastyczność. Każdy może ją sobie jednak policzyć po swojemu, co jest wadą i zaletą jednocześnie. No ale trudność jest w propagacji takich Excel’i, zwłaszcza jeśli różne zespoły zaczną liczyć swoją przewidywalność na różne sposoby. To trudno też to ewentualnie menedżersko zestawić koło siebie, jakoś się popracować nad tym dalej. Więc Excel jest fajny, łatwy i może być pewnego rodzaju pułapką.

Jacek: Inny popularny sposób dostarcza z pudełka Jira, czyli bardzo popularne narzędzie stosowane przez wiele zespołów. W Jirze raporty same się tworzą, są dostępne po wejściu w zakładkę raporty. No i oczywiście są to takie, że te raporty mają tym większą wartość i większy sens, im zespół większą uwagę przykłada do tego, jakiej jakości dane są w Jirze. Czyli wszelkiego rodzaju rzeczy związane z porządkiem, z utrzymywaniem stanu rzeczywistego, z nieodkładaniem kliknięć w odpowiednie pola, gdzieś tam na kiedyś, tylko raczej tak w zgodzie z prawdą. Będą powodować, że jakość tych raportów będzie po prostu wyższa.

Kuba: I ostatni punkt, który warto wymienić w tej puli, to po prostu jakieś rozwiązania bardzo elastyczne. Jakiś whiteboard, może jakiś notatnik, może jakaś kartka papieru gdzieś tam spisana z boku. Lider zespołu w zasadzie nie potrzebuje żadnego narzędzia BI-owego. Nie musi mieć wglądów w dowolne raporty, czy jakieś takie rzetelnie policzone statystyki. Bo najczęściej ta liczba elementów zaplanowanych, liczba elementów zrealizowanych, to jest coś, co można sobie po prostu z pamięci spisywać, rzetelnie w każdym okresie gdzieś odnotować na boku. I w gruncie rzeczy, do niejednego z zastosowań, które wymienialiśmy, takie coś wystarczy. A za to jest o wiele prościej, nie trzeba być bogiem Excela albo mistrzem statystyki, żeby po prostu sobie policzyć, mamy 4 z 5 elementów co tydzień i mamy całkiem obiecującą przewidywalność. Z takich narzędzi trochę trudniej wyliczyć formuły, trendy. Może w długim okresie wymaga sporej dyscypliny, żeby to odnotować, ale tak naprawdę nie blokuj się po prostu na to, że ja nie mam dostępu do licencji BI, a ja to nie mogę policzyć przewidywalności.

Jacek: I przechodzimy teraz do ostatniego właściwie merytorycznego rozdziału tego odcinka. Czyli kilka wskazówek na temat stosowania miar przewidywalności. Pierwsza wskazówka mówi o względni stopień innowacyjności zespołu. Mamy z Kubą taką hipotezę, że zmienność przewidywalności jest zależna od stopnia innowacyjności tego, czym zajmuje się zespół. Czyli im bardziej innowacyjne i trudne do przewidzenia są rezultaty i efekty pracy, tym trudniej będzie pracować w przewidywalny sposób. Natomiast wiąże się z tym założeniem taka pewna pułapka, że sporo zespołów domyślnie wpada w poczucie, że są wyjątkowi, że są bardzo innowacyjni i że to właśnie im należy się ta ulga przewidywalnościowa, która wynika z tego, że robią rzeczy bardzo odkrywcze i innowacyjne. Naszym zdaniem nie zawsze tak jest. Raczej rezerwujemy sobie ten punkt dla takich zespołów, które robią rzeczy związane z takim faktycznym researchem. Z jakimiś formami R&D, gdzie naprawdę mówimy o eksperymentowaniu i wchodzeniu na nieznane ścieżki. No bo takie zespoły faktycznie mogą mieć trochę więcej wyzwań. Natomiast z drugiej strony też uważamy, że nawet research i tego rodzaju aktywności w jakimś tam stopniu da się planować. Można to dzielić na mniejsze kroki. Więc to też nie jest tak, że zespoły takie bardziej odkrywkowe nie mają żadnych szans, żeby się w przewidywalny sposób zaplanować. Jest tam na pewno trochę więcej wyzwań, ale też wkładając w to odrobinę pracy, można o jakiejś tam przewidywalności rozmawiać.

Kuba: Druga wskazówka to świadomie wybierz zmienne dowzoru przewidywalności. Jacek już to w zasadzie wyeksplorował. Ja dorzuciłem trochę dodatkowych wymiarów, gdy rozmawialiśmy o tym jak mierzyć, jaki jest dokładnie wzór, ale jednak chcemy do tego wrócić. Nie bez powodu, w niejednej firmie to akurat właśnie ten aspekt, czyli co dokładnie brać dowzoru, zajmuje najwięcej czasu, czy wzbudza największe emocje. Warto tutaj się zastanowić właśnie, czy i co mierzymy, jakie rodzaje pracy mierzymy, a jakie nie mierzymy. Czy bierzemy ważenie wycenami zadań, to wymaga tego, żeby te wyceny później były szczelnie zawsze zastosowane, bo przez nula nie pomnożymy. Więc my sami już ujawniliśmy, jesteśmy za tym, żeby sobie te mierzenie upraszczać. Ale jeśli z jakichś powodów w Twojej firmie, w Twoim gronie liderów danego zespołu czy części organizacji jest temat do przegadania, to lepiej to uwspólnić, a dopiero potem do tego dobudowywać komunikację i narzędzia, a nie się w połowie drogi zorientować, że bardzo fundamentalne różnice zdań są na temat tego, co wchodzi, a co nie wchodzi w zakres przewidywalności.

Jacek: Trzecia wskazówka. Traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Przewidywalność generalnie, tak jak każda miara, kiedy staje się mocnym i wyraźnym celem czy powodem do rozdawania nagród bądź kar, bardzo szybko się kompromituje. Najsensowniej z naszej perspektywy, gdy przewidywalność jest stosowana wewnętrznie przez zespół, jako takie narzędzie, które pomaga się zespołowi lepiej planować. Czyli najlepiej, gdy ta intencja wychodzi wprost zespołu. Na zasadzie chcemy być lepszym zespołem, na którym można polegać. Chcemy być lepszym zespołem, któremu można zaufać. W momencie, kiedy przewidywalność stanie się czymś takim bardzo publicznym, zaczniemy o tym rozmawiać, porównywać na forum firmy, to mamy oboje z Kubą doświadczenia, że przewidywalność nagle zaczyna magicznie rosnąć, ale niekoniecznie ma to zdrowe fundamenty i zdrowe korzenie. Każdą miarę można odpowiednio spreparować. Dobrze by było, żeby przewidywalność jednak nie była poddawana takim sztuczkom.

Kuba: I ostatnia wskazówka, którą chcemy przekazać, trochę łącząca się z tym, co Jacek chwilę temu powiedział, to nie polegaj i wyłącznie na przewidywalności. Zwłaszcza z perspektywy lidera zespołu, ale samego zespołu również zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność była tylko jedną z miar procesu, na którą się spogląda w miarę regularnie. Jednym ze sposobów na przewidywalność jest w zasadzie całkowite zastopowanie jakiejkolwiek ambicji. No i wtedy przewidywalność pięknie skoczy do 100%, a może nawet zacznie wyraźnie ją przekraczać, bo zespoł po prostu przestał realizować cokolwiek. Więc chociażby dla równowagi warto spojrzeć też na przepustowość. To jest angielska nazywana fruputem. Może też na jakość, czy nie uzyskujemy przewidywalności cięciem po rogach. I pewnie mogę po kolei wyrzucać z siebie kolejne hipotezy. Więc zdecydowanie, nawet jeśli skupiamy się na pracy na przewidywalności, to rekomendujemy, żeby obserwować kilka innych wymiarów, kilka innych miar. No i żeby też ewentualnie zorientować się, że coś odbyło się kosztem czegoś, jak w tej Jacka wskazówce, czy wręcz przez drodze. No i przewidywalność, tak jak też zapowiedzieliśmy, może być wstępem do efektywności, więc byśmy sugerowali, żeby również nie zapomnieć o rzucie oka na jakiś rodzaj miary biznesowej. Tak, żeby może po uzyskaniu fajnej przewidywalności zacząć pracować nad efektywnością.

Jacek: Podsumowując to, powiedzieliśmy w odcinku.

Kuba: Przewidywalność to miaia i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy taki, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach, jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych.

Jacek: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj w zakresie między 80 a 120%. Przewidywalność nie powinna jednak być celem w samym sobie albo elementem systemu kar i nagród, ponieważ łatwo wypacza to ideę faktycznego doskonalenia się zespołu.

Kuba: Coś czego nie poruszyliśmy w tym odcinku to to, że przyczyny braku przewidywalności w danym konkretnym zespole mogą być bardzo różne. Jako doświadczeni eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów na to, żeby zmienić proces wytwórczy tak, żeby przewidywalność faktycznie zaczęła wzrastać i ustabilizowała się na pożądanym poziomie. Sprawdź naszą propozycję diagnozy na stronie 202procent.pl/diagnoza.

Jacek: Natomiast case o tym jak poprawiłem przewidywalność z jednej z film, z którą współpracowałem znajdziesz w notatkach do odcinka.

Kuba: A artykuł, transkrypcję i nagranie wideo wrzuciliśmy na eleganckodowiezione.pl/6.

———

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu „Elegancko Dowiezione”. Dziękujemy za lekturę!