Wizja produktu

Wizja produktu to fundament i bezwzględny punkt odniesienia przy podejmowaniu codziennych decyzji produktowych.Trudno jest poprawiać efektywność w zespole, który nie zna lub nie ma zdefiniowanej wizji produktu. W tym materiale wyjaśniamy czym jest wizja produktu. Pokazujemy jakie powinna posiadać cechy dobra wizja produktu. Wskazujemy też jak w praktyce wizja produktu wpływa na przewidywalność i dowożenie rezultatów przez zespoły.

Obejrzyj nagranie

Dodatkowe materiały

• Sześć cech doskonałej wizji produktu
• Wizja produktu a strategia produktu
• Czym jest wizja produktu? Definicja Product Managera

FAQ: Wizja produktu

Czym jest wizja produktu?

Wizja produktu to opis korzystnej zmiany, jaką dany produkt ma wprowadzić na rynek lub w życie użytkowników. Odpowiada ona na fundamentalne pytanie, dlaczego dany produkt w ogóle powinien istnieć. Dodatkowo wyznacza wytyczne dla strategii produktowej.

Jaką formę najczęściej przyjmuje wizja produktu?

W praktyce wizja produktu przybiera postać krótkiego zdania lub łatwego do zapamiętania sloganu. Warto unikać tworzenia z niej kilkuminutowych opowieści napakowanych skomplikowanym branżowym żargonem.

Dlaczego zwięzłość jest ważną cechą wizji produktu?

Zwięzłość sprawia, że wizja produktu jest wyrazista i łatwa do zapamiętania przez cały zespół. Długie, przeładowane informacjami opisy prowadzą jedynie do tzw. buzzword bingo. Krótka forma pozwala zachować jasność co do głównego celu, do którego zmierza organizacja.

Co oznacza, że wizja produktu powinna być inspirująca?

Inspirująca wizja produktu niesie ze sobą porywającą obietnicę świata lub zmiany, do której dąży organizacja. Działa ona jako motor napędowy zarówno dla klientów, jak i dla pracowników wewnątrz firmy. Tworzy efekt „wow”, zachęcając ludzi do podążania za danym pomysłem.

Dlaczego wizja produktu powinna być ambitna?

Ambitna wizja produktu nie skupia się na byciu jedynie ciut lepszym od konkurencji. Wyznacza ona odległy horyzont i stawia granicę, która na dany moment może wydawać się niemal niemożliwa do osiągnięcia. Pokazuje aspiracje, do których organizacja stale dąży w długiej perspektywie.

Dlaczego wizja produktu musi być współdzielona?

Wizja produktu staje się współdzielona, gdy pracownicy zaangażowani w rozwój produktu mają realny wpływ na jej kształt lub dobrze rozumieją jej logikę. Nawet najlepsza wizja narzucona wyłącznie odgórnie może nie wywołać w ludziach poczucia odpowiedzialności. Gdy zespół traktuje wizję produktu jako własną, chętniej odnosi się do niej w codziennej pracy.

Czy wizja produktu może zmieniać się w czasie?

Tak, wizja produktu może ewoluować lub podlegać redefinicji na przestrzeni lat. Choć nie zmienia się co kilka tygodni, to rozwój dużych produktów na konkurencyjnym rynku wymaga czasem dostosowania kierunku działań. Zmiana wizji niesie ze sobą konsekwencje dla strategii, priorytetów oraz struktury zespołów produktowych.

Jakie pomocnicze pytania pozwalają naprowadzić na sformułowanie wizji produktu?

Tworzenie wizji produktu można wspomóc pytaniami o to, dlaczego tworzymy dany produkt oraz jaka jest nasza główna motywacja długoterminowa. Warto też zapytać, jak produkt zmieni życie użytkowników na lepsze oraz jak wyglądałby sukces za 3 do 5 lat. Pytania te pomagają wydobyć esencję planowanej zmiany.

Dlaczego nie należy opierać wizji produktu na sztywnych szablonach z internetu?

Ślepe wypełnianie schematów i szablonów prowadzi do tworzenia sztucznych, generycznych wizji. Zamiast budzić emocje, szablony wymuszają używanie górnolotnych słów, w które nikt w organizacji nie wierzy. Dobra wizja musi być zakorzeniona w unikalnym kontekście danej firmy, branży i klienta.

W jaki sposób wizja produktu wspiera tworzenie strategii i roadmapy?

Wizja produktu stanowi absolutny fundament, zanim w ogóle rozpocznie się planowanie rozwoju produktu. Bez jasno sprecyzowanego celu trudniej wyznaczyć krótkoterminowe kroki oraz zbudować spójną strategię produktową. Pozwala uniknąć podejmowania decyzji, które stoją w sprzeczności z długofalowym kierunkiem.

Jak wizja produktu działa jako sito decyzyjne w codziennej pracy?

Wizja produktu służy jako punkt odniesienia do filtrowania pomysłów i decydowania, które z nich będą realizowane, a które odrzucone. Każda nowa inicjatywa jest weryfikowana pod kątem tego, czy faktycznie przybliża produkt do założonego celu. Pomaga to eliminować funkcje, które gryzą się z głównym założeniem produktu.

Jaka jest rola wizji produktu podczas przeglądów i odbioru prac w zespole?

Podczas odbioru kolejnych iteracji produktu wizja pozwala zadać pytanie, czy wykonana zmiana zbliża organizację do stanów docelowych. Jest to moment refleksji nad tym, czy zespół nie zboczył z obranego toru. Dzięki temu zespół produktowy uzyskuje ciągłe skupienie na dowożeniu właściwej wartości.

Jaki jest związek między brakiem wizji produktu a efektywnością zespołu?

Bardzo trudno podnosić efektywność w zespole, który nie zna lub nie posiada wizji produktu. Brak jasnego kierunku sprawia, że decyzje biznesowe stają się losowe, a rozwój funkcji przypadkowy. Zespół może być bardzo zajęty i generować wysokie koszty, nie dostarczając przy tym realnej wartości rynkowej.

W jaki sposób wizja produktu pomaga maksymalizować wartość biznesową?

Wizja produktu pozwala odrzucić większość przeciętnych pomysłów i skupić się na tych, które w założeniu budują prawdziwą przewagę konkurencyjną. Zamiast powielać działania branży, wyznacza odważny kierunek rynkowy wyprzedzający trendy. Przekłada się to bezpośrednio na wyższą rentowność i unikalność rozwiązania.

Jakie są pierwsze objawy wskazujące na problem z wizją produktu w danej firmie?

Częstym sygnałem jest nieaktualna, niekompletna lub całkowicie nieznana w zespole wizja produktu. Objawia się to dryfowaniem projektu, częstymi zmianami priorytetów oraz brakiem spójności co do tego, dokąd produkt zmierza. Przeprowadzenie diagnozy funkcjonowania zespołu pozwala szybko zidentyfikować i naprawić ten obszar.

📄Transkrypcja podcastu „Wizja produktu”

Jacek: Prowadziłem ostatnio warsztaty, których efektem było przygotowanie i uspójnienie wizji produktu pomiędzy osobami zarządzającymi częścią organizacji. Po raz kolejny miałem okazję zobaczyć, jak fundamentalnym i koniecznym narzędziem jest wizja. Jeżeli nam zależy na zapewnieniu spójności, jeśli chodzi o to, dokąd jako organizacja, obszar, czy produkt zmierzamy.

Kuba: No i z tej inspiracji Jacka wynika temat naszego odcinka, czyli wizja produktu. Spis treści tego nagrania to na początek: wizja produktu, definicja i przykłady. Później, jakie są cechy dobrej wizji produktu. Na jakie pytania odpowiada wizja produktu. Kiedy w praktyce wykorzystywać wizję produktu. I na końcu krótkie zastrzeżenie, jak się ma wizja produktu do efektywności zespołu.

Jacek: Zaczniemy od wizji produktu. Po pierwsze definicji, jak również kilku przykładów.

Kuba: No i definicja wizji. Czym jest wizja? Wizja jest opisem korzystnej zmiany, jaką wprowadzi produkt. I odpowiada na pytanie, dlaczego produkt powinien istnieć.

Jacek: Wizja daje też wytyczne dla strategii produktu.

Kuba: W praktyce wizja najczęściej ma postać albo krótkiego zdania, albo jakiegoś łatwego do zapamiętania sloganu.

Jacek: I wymienimy teraz kilka, naszym zdaniem, dobrych przykładów wizji. Uber. Na nowo definiujemy sposób, w jaki świat się porusza na lepsze. 

Kuba: Fajną wizję produktu można też zobaczyć na stronie Tesla. Aktualna wersja wizji produktu Tesla to – Przyszłość jest zrównoważona, budujemy świat zasilany energią słoneczną, wykorzystujący akumulatory i oparty na transporcie elektrycznym.

Jacek: I niedaleko Tesla, SpaceX, zrewolucjonizować technologię kosmiczną z ostatecznym celem umożliwiania ludziom życia na innych planetach.

Kuba: Tak jak podkreśliłem w przypadku Tesli, warto zaznaczyć, że wizja może zmieniać się w czasie. I akurat konkretnie, jeśli znasz te produkty albo interesujesz się tymi firmami, to możesz nawet mieć szybkie skojarzenie, że przecież wizja Tesli brzmi trochę inaczej. I dosłownie z Jackiem mówiliśmy w przekonaniu, że tak jest. Czyli tutaj mieliśmy kilka wersji w zależności od tego, w jakie dokumenty się spojrzało, bo po prostu wizja zmienia się w czasie. Więc możesz znać trochę inne brzmienia, minimalnie albo wyraźnie inne brzmienia wizji produktów, tych, które wymieniamy.

Kuba: I generalizując, my tutaj akurat zdecydowaliśmy się po prostu na aktualne brzmienie, na moment nagrania. Natomiast jeśli jesteśmy z jakimiś firmami dłużej jako pracownicy, współpracownicy, albo obserwujemy jakieś firmy jako ich klienci czy osoby zainteresowane po prostu życiem gospodarczym, to możemy dostrzec, że pewne wizje produktu podlegają albo lekkiej ewolucji, albo okazjonalnie jakiejś takiej radykalnej redefinicji i to jest bardzo w porządku. Czyli tutaj ta wizja bywa zmienna i z niej jest później szereg konsekwencji dla całej dalszej pracy nad rozwojem produktu.

Jacek: I to o czym mówi Kuba utrudnia nam podanie przykładu, bo te przykłady po prostu się z czasem deaktualizują, a jednocześnie pokazują też naturę zarządzania produktem na tym najwyższym poziomie. I nawet lekko zmieniona wizja produktu może wpływać na zmianę strategii produktu, co w konsekwencji może wpłynąć na zmianę priorytetów, na zmianę struktur zespołów, rezygnację z jakichś grup docelowych, otwarcie się na jakieś grupy docelowe, czy też wpływ na świadczenie bądź nieświadczenie pewnych usług.

Kuba: I powiedzieliśmy, że to się może zmieniać. Oczywiście mówimy tutaj o horyzoncie roku, może kilku lat. To nie jest jakiś taki zmienny temat co parę tygodni, czy co parę miesięcy. No ale mimo wszystko te duże firmy i te duże usługi, te duże produkty rozwijane są wieloletnio i wtedy ta wizja może trochę się zmieniać.

Kuba: Dobrze, to powiedzieliśmy sobie definicję wizji, powiedzieliśmy sobie czy wybrane przez nas przykłady inspirujących wizji. No to jakie są cechy dobrej wizji produktu?

Jacek: Dobra wizja produktu jest zwięzła, inspirująca, ambitna i współdzielona.

Kuba: I w tym co Jacek wymienia opieramy się na konkretnym źródle. Dla nas taką inspiracją czy punktem odniesienia jeśli chodzi o te narzędzia produktowe jest bez wątpienia Roman Pichler i konkretnie jego książka „Strategize”, gdzie właśnie między innymi zasady pracy z wizją produktu są opisane. I tutaj przed chwilą Jacek zacytował żywcem kawałek z rekomendacji właśnie od Romana.

Kuba: A teraz parę słów komentarza do tego, do tych czterech przymiotników. Zaczynając od zwięzła wizja produktu, tak przez może trochę polemikę z tym co czasami widzimy w praktyce obaj z Jackiem. Niektóre zespoły, niektóre firmy, niektóre produkty mają tą wizję produktu całkiem niezłą jeśli chodzi o merytorykę. Czyli ktoś tam ma pewien pomysł na jakieś rozwiązanie, ale to jest w zasadzie kilkuminutowa opowieść albo jakieś takie zdanie kilkudziesięciowyrazowe, w którym jest spory buzzword bingo, żeby nie powiedzieć bullshit bingo. No i tam jest wszystko tylko niełatwe do zapamiętania, takie wyraziste, krótkie powiedzenie, tak jak w definicji powiedziałem, że wizja produktu to slogan. No to ten slogan niech się zmieści na ekranie dużą czcionką, więc ona nie może być przegadana.

Jacek: Wizja powinna być inspirująca. Jeżeli chcemy, żeby pewne koncepcje, pomysły porywały ludzi, zarówno tych dla których będziemy świadczyć usługi czy sprzedawać produkty, ale również żeby te wizje były takim motorem napędowym wewnątrz organizacji, no to dobrze by było, żeby one jednak były czymś co będzie ludzi inspirować. Czyli żeby ta obietnica tego świata, do którego dążymy, żeby to było coś faktycznie takiego wow.

Jacek: Przykład, który podaliśmy przed chwilą z SpaceX jest takim dla mnie idealnym przykładem takiej mocnej inspiracji, czyli człowiek żyjący na Marsie. To jest grube, to jest ambitne, to jest coś czego póki co nie ma i no czuć też, że ta droga będzie długa, no i wiele osób właśnie to, że to jest takie nowatorskie, że to jest takie inspirujące, będzie do tej wizji przyciągać.

Kuba: Ten sam przykład jest też dobrym, dobrym przykładem na tą cechę ambitności, ambicji. Czyli dobra wizja produktu jest ambitna, to nie jest wizja o tym, że będziemy ciutkie lepsi niż jesteśmy, to nie jest, że będziemy porównywalni jak konkurencja. To czasami nawet nie ma nic wspólnego z takimi prostymi punktami odniesienia tu i teraz, tylko to jest właśnie coś w stylu życie na Marsie, zrównoważone zasilanie czy wszystkie takie rzeczy. I oczywiście nie każdy produkt to jest auta elektryczne czy latanie w kosmos, ale również takie bardziej przyziemne produkty też mogą mieć taką pewną wysoko postawioną aspirację, jakieś takie granice, osiągnięcie granic, które nawet wydają się może prawie niemożliwe. Ale o to trochę w wizji chodzi, żeby to była granica, do której dążymy, granica, którą próbujemy doścignąć, nawet jeśli jest to na razie odległe, ale jednak po to jest właśnie wizja, żeby pokazać ten dalszy horyzont, jak ten produkt, jak usługa, którą świadczymy może wyglądać w przyszłości w takim pewnym dalszym oddaleniu. 

Jacek: I ostatni atrybut, czyli dobra wizja jest współdzielona. Czyli dobrze by było, żeby ludzie, którzy pracują przy produkcie, pracują przy usłudze, pracują w jakimś fragmencie organizacji, żeby mieli wpływ na to, jak ta wizja brzmi. Nawet najlepsza wizja, która jest odgórnie komunikowana przez jedną mądrą osobę, pomimo iż może być naprawdę dobrą wizją, może nie spowodować tego pożądanego uczucia, że ludzie zaczną za tą wizją podążać. I mamy z Kubą bardzo dobre doświadczenia związane z tym, żeby włączać te struktury poniżej tego absolutnego topu organizacji w kształtowanie tej wizji, żeby czuli, że to jest ich, żeby czuli się z tą wizją dobrze, żeby po prostu mieli jakiś tam wpływ na to, jak ona finalnie brzmi.

Kuba: I niejednokrotnie jest tak, że tak z ręką na sercu, to ta wizja jednak pochodzi od jakiegoś topu. Jest jakieś grono wizjonerskie, które ją stworzyło, ukształtowało. Ale ten atrybut czy ta cecha współdzielenia to też taka dobra komunikacja i takie dobre zaangażowanie w tą logikę, która w tej wizji jest zaszyta, żeby wszyscy zaangażowani w rozwój i utrzymanie tego produktu po prostu też traktowali tą wizję jako swoją. Też ją dobrze rozumieli, swoimi może słowami umieli też ją powtórzyć, czy przypomnieć we właściwym momencie w trakcie realizacji prac. No do tego jeszcze trochę wrócimy, ale tutaj ta współdzielona wizja później procentuje dzięki temu, że wszyscy ją znają, rozumieją, o niej pamiętają, względem niej ustawiają swoje prace.

Kuba: To przejdźmy do następnego rozdziału, czyli na jakie pytania odpowiada wizja produktu. Tu jest taki, powiedzmy, problem taki trochę może szkoleniowy, trochę teoretyczny, że czasami ktoś powie no dobrze fajnie wizja Tesli, fajnie wizja SpaceX, ale ja robię tam jakąś appkę, albo robię system, albo robię jakieś narzędzie, no i no w kosmos nie latamy, więc to nie jest dla nas aplikowalne. No i wtedy może pomocniczo można zastosować, czasami sami to właśnie tak próbujemy pomóc i pokazać, że gdy trzeba wyjaśnić albo wesprzeć stworzenie wizji, to można użyć pewnych pytań, które naprowadzałem na to jak powinno brzmieć to sformułowanie, czy ten slogan, który jest wizją produktu. No i kilka takich pomocniczych pytań, wizja produktu może odpowiadać na jedno z tych pytań, kilka starać się na raz odpowiedzieć, albo odpowiedzieć na podobne do tych, które wymienimy. Dobra, to jakie mogą być to pytania?

Jacek: Dlaczego tworzymy ten produkt?

Kuba: Jaka jest nasza główna motywacja i cel długoterminowy?

Jacek: Jak ten produkt zmieni świat lub życie użytkowników na lepsze?

Kuba: Jak wyglądałby sukces za 3 do 5 lat?

Jacek: Gdzie jesteśmy dziś, a gdzie chcemy być?

Kuba: Tego typu pytania można mnożyć, szukać jakichś synonimów, ale bardzo ważne zastrzeżenie. Wymieniliśmy te pytania, sami je stosujemy, czasami podsuwamy je jako pomoc, ale mocna rada, nie wpadaj w szablon. Bywa tak, że te pytania są literalnie traktowane jako początek zdania, albo jako próba upchania tej treści do dokładnie sformułowania wizji produktu, co po prostu generuje takie bardzo szablonowe wizje, gdzie są takie jakieś duże słowa literalnie wzięte z tych naszych pytań. Ale tak naprawdę ani nikt nie czuje, że to jest właśnie to i to jest wszystko takie sztuczne. Więc z doświadczenia widzimy, że raczej dobra wizja, żeby inspirowała, musi być stworzona konkretnie w kontekście firmy, produktu, w kontekście może branży. Może użyć trochę takich słów, które mają jakiś polot, mają jakieś znaczenie konkretnie dla twojej firmy, twojego produktu, twojego klienta. Więc zdecydowanie niech to nie będzie próba wypełnienia szablonu.

Jacek: I tutaj Kuba mówi o naszych pytaniach, które mogą być odebrane jako pytania szablonowe, ale też bardzo łatwo w sieci można znaleźć takie wręcz gotowe templatki, takie szablony do wypełnienia, które też obiecują, że pomogą przygotować wizję. I też mam takie doświadczenie, że może czasem to jest sensowne, może to jest jakiś punkt startu, ale mimo wszystko gdybym dzisiaj miał podchodzić do wizji, to raczej szedłbym, tak jak Kuba powiedział, w mądre pytania, które mają sens w kontekście naszej organizacji.

Jacek: I daleko nie sięgając na warsztacie, o którym mówiłem przy otwarciu tego odcinka, właśnie zrobiliśmy taki myk, że wróciliśmy w trakcie warsztatów do tych inspirujących wizji, takich znanych dużych firm, po to, żeby dać sobie tą szansę, żeby ta nasza wizja też miała ten efekt wow, żeby była taka, żeby to była najlepsza wizja, na jaką nas stać. Nawet jeśli ten produkt, usługa, czy platforma, którą udostępniamy, czy klientom, czy wewnętrznie do organizacji, no nie jest takim, taka ambitna, nie jest tak lotna, ale nadal może mieć albo bardzo dobrą wizję, albo bardzo kiepską wizję. I cały ten odcinek jest o tym, żebyśmy dali sobie szansę, żeby ta wizja była po prostu najlepszą wizją, jaką możemy mieć.

Kuba: Dobra, to kolejny rozdział. Kiedy w praktyce wykorzystywać wizję produktu? Trochę już to zarysowałem chwilę temu, a wizja jest możliwa do wykorzystania na parę sposobów, które teraz pokrótce wymienimy.

Jacek: Przede wszystkim wizja jest podstawą, zanim zaczniemy przygotowywać cokolwiek więcej, jeśli chodzi o pomysł na nasz produkt. Czyli bez dobrej wizji produktu trudno budować strategię produktową, bez dobrej wizji produktu trudno myśleć o road mapie, bez wizji produktu trudno sobie powiedzieć, jaki jest nasz najbliższy cel. Co też prowadzi w konsekwencji do tego, że już w takim zwykłym bieżącym życiu zespołów, kiedy też trzeba powiedzieć, co byśmy chcieli uzyskać w krótkim okresie czasu, no to też brak tej wizji może powodować, że będziemy podejmować decyzje, które nie do końca są wspierające, jeśli chodzi o ten kierunek, który mamy z tyłu głowy.

Kuba: I Jacek mówił o takich bardzo podstawowych, fundamentalnych rzeczach, czyli strategii roadmap’y, ale wizja produktu jest też w praktyce bardzo przydatna, czy niezbędna wręcz do tego, żeby być punktem odniesienia przy podjęciu decyzji, czy coś jest w produkcie realizowane, rozwijane, czy coś jest nierealizowane, albo wręcz jakby zatrzymane, czy wycofane. Czyli podejmowanie decyzji, czy jest coś realizowane przez pryzmat tego, czy jest to zgodne, czy przybliża zespół produkt do zrealizowania wizji produktu.

Jacek: Wizja też jest wytyczną i pomocą, gdy podejmowane są decyzje produktowe. I przykładowo, jeżeli budujemy samochód, który ma być autonomiczny i samodzielny, ma wszystko właściwie robić za nas, no to jakiś pomysł na skomplikowany interfejs obsługi tego samochodu automatycznie gryzie się nam z tą wizją, żeby to wszystko było takie samodzielne i właściwie niewymagające naszej reakcji. No więc pomysły, żeby coś tam napakować, naładować do tego interfejsu, czy do tego ogólnego feelingu, który mamy w samochodzie, no po prostu powinno się w zderzeniu z wizją, powinny takie pomysły po prostu odpaść, no bo one nie wspierają tego, co my byśmy chcieli długofalowo osiągnąć.

Kuba: I ostatnie miejsce, które wymienimy jako punkt, gdy praktycznie wykorzystywana jest wizja produktu, to takie stałe pytanie podczas, czy to odbioru, czy przeglądu wykonanych prac, gdy już jakiś etap jest osiągnięty, gdy jest uzyskana jakieś wdrożenie, jest zbudowana kolejna wersja produktu, może wypuszczony na rynek jakiś kolejny pakiet. Zadanie sobie pytania przez pryzmat wizji, czy zbliżyliśmy się do realizacji wizji, czy ta zmiana, to jest zmiana, która idzie w kierunku realizacji tego, co zostało sformułowane jako ten przyszły stan produktu. Czyli wizja jest nie tylko tą podstawą do fundamentalnych przewidywań, planów, czy podejmowania decyzji, ale może być też takim punktem refleksji, czy czasami przypadkiem nam nie wyszło coś innego niż to, co w tej wizji sformułowane było. Więc ta wizja jest fundamentem i jednocześnie jakimś takim sposobem na uzyskiwanie ciągłego skupienia na tym, gdzie produkt powinien pójść.

Jacek: I przechodzimy do właściwie ostatniego punktu dzisiejszego odcinka, czyli jak ma się wizja produktu do efektywności zespołu. Efektywność zespołu to jest coś, co jest nam bliskie, jest to taki fundament tego podcastu i tego, w co z Kubą wierzymy, więc nie chcemy opuścić okazji, żeby do tego nawiązać.

Kuba: No i tak powiem trochę przekornie, może trochę ofensywnie dla niektórych, którzy się mogą za chwilę źle poczuć. Moim zdaniem, a w zasadzie naszym zdaniem, bo tutaj się obaj pod tym podpisujemy, trudno poprawianie efektywności w zespole, który nie zna albo nie ma wizji produktu. Jeśli tej wizji produktu nie ma, to niestety grozi nam to, co już trochę między wierszami sygnalizowaliśmy w dotychczasowych wypowiedziach w tym nagraniu. Jest zagrożenie, że decyzje biznesowe nie są skupione, nie są skupione na tym, co trzeba, że produkt może jest dosyć w losowy sposób rozwijany, może nie jest wyrazisty. Przez co może mieć szereg kolejnych problemów z dobrym dopasowaniem do rynku, z dobrą rentownością i po prostu bardzo trudno jest o takie dobre generowanie wartości.

Jacek: Słucham, co mówisz Kuba i jednocześnie myślę sobie, że ktoś mógłby zadać pytanie, no ale jak coś tak wysokopoziomowego i często abstrakcyjnego jak wizja ma się do optymalizacji dostarczania wartości? Gdzie tutaj jest to połączenie?

Kuba: No tu jest cała ta logika wzięta może wprost z definicji, czyli jeśli nie mam wizji produktu, to bardzo boję się, że strategia produktu jest losowa, skupiona, nie jest skierowana w jakąś konkretną stronę. No i wtedy jest ryzyko, że zespół robi dużo różnych rzeczy, jest bardzo zajęty, więc jest kosztowny, ale niekoniecznie zdecydowano nie ma podjęcia decyzji produktowych o to, co jest faktycznie najważniejsze. Więc tutaj w niejednym produkcie jest marnowana okazja do tego, żeby spośród wielu rzeczy, które można robić, większość zespołów, większość produktów ma praktycznie nieskończone opcje, kierunku w możliwości rozwoju tego produktu.

Kuba: Wygrywają te, które mają bardzo wyraziste wizje, wygrywają te, które mają zdecydowaną strategię, zwłaszcza na bardzo konkurencyjnych rynkach, to po prostu musi być drajwowanie rynku, że tak to powiem po angielsku, a nie tylko po prostu robienie tego, co wszyscy. Stąd optymalizacja wartości, ta maksymalizacja efektywności akurat w tej części, którą bardziej lubimy, czyli szukanie okazji do tego, żeby maksymalizować przychód, robić ten produkt wybitnym, wystającym ponad konkurencje, wyprzedzającym pewne trendy, to wszystko jest efekt bardzo dobrej wizji. Jeśli tej wizji nie ma wcale, albo ona jest jakaś miałka, albo byle jaka, to ten produkt będzie jak wszystko i to się wszystko będzie też uśredniało do średniego wyniku, no i tej okazji do szukania maksymalnej wartości będzie mało.

Kuba: Wizja produktu jest opisem korzystnej zmiany, jaką wprowadzi produkt i odpowiada na pytanie, dlaczego produkt powinien istnieć. Daje wytyczne dla strategii produktu i ma najczęściej postać zdania lub sloganu.

Jacek: Dobra wizja produktu jest zwięzła, inspirująca, ambitna i współdzielona. Znajomość wizji produktu jest fundamentem podnoszenia efektywności zespołu.

Kuba: Brak wizji, albo nieaktualna, czy niekompletna wizja produktu, to jedno z częstych znalezisk podczas przeprowadzanych przez nas diagnoz funkcjonowania zespołów produktowych. Szczerze mówiąc, jest to jedna z dosyć prostych rzeczy do poprawy, ale jednak się dosyć często powtarza. Jeśli odcinek w Tobie zarezonował, jeśli nie nadmiernie obraziliśmy Cię, albo nie za bardzo nie zakłuło to, że trochę za bardzo o Tobie i Twojej firmie mówiliśmy, polecamy współpracę z nami i przeprowadzenie u siebie diagnozy efektywności zespołów produktowych. Efektem takiej diagnozy jest nasza dopasowana do kontekstu rekomendacja, usprawnień i podpowiedzi, jak konkretnie wprowadzić je w życie, w czym również możemy pomóc. Sprawdź więcej pod adresem 202procent.pl/diagnoza.

Jacek: Natomiast artykuł, transkrypcję i nagranie wideo wrzuciliśmy na eleganckodowiezione.pl/5.

———

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu „Elegancko Dowiezione”. Dziękujemy za lekturę!